Misez-vous sur la carrière dans votre offre employeur ?

Quelle est votre offre de valeur employeur (EVP pour l'acronyme anglo saxon) ? Quels sont les éléments qui la compose et quels sont les éléments différenciateurs par rapport aux autres entreprises ? Plusieurs critères entrent en compte tels que l'équilibre vie privée/vie pro par exemple, le niveau des rémunérations ou autres critères. Penchons-nous sur celui de la carrière.
Si cette dernière composante est bien mise en avant dans l'offre, alors il est important de proposer de nouvelles perspectives de réflexion.
Pour avancer, il faut monter les échelons...
Est-ce une vision réelle ? Bureaucratique ? La métaphore classique de l'échelle est-elle toujours valable aujourd'hui ?
Que se passe-t-il lorsque des demandes d'évolution se font de plus en plus pressantes ? La 'congestion' vécue par le collaborateur ne remet-elle pas en cause le point Carrière de l'offre employeur ?
L'approche verticale (seule) est dépassée et crée plus de frustrations qu'autre chose.
Des retours positifs dans le développement ou des réorientations stratégiques font partie des quelques éléments pour lesquels des postes se créent.
Une approche purement top/down ne suffit pas non plus. Le collaborateur doit s'impliquer et le management 'sert', en procurant les bonnes ressources (en temps notamment) pour encourager les pitchs de nouvelles idées, les innovations et les découvertes de terrains vierges. Via ces dernières, de potentiels relais de croissance peuvent être identifiés et se mariés aux capacités du salarié en question. Après des tests-pilote et après estimations positives, une équipe peut se monter et grandir.
Ainsi, on n'a pas une sur-valorisation de l'évolution verticale mais une perception autre (et plus transversales) des dynamiques carrière. Ces dernières doivent rester en cohérence avec les buts de l'entreprise, ainsi que les aspirations et les capacités des salariés.
D'ailleurs, il peut sembler assez rigide d'avoir des parcours d'évolution tout faits. On peut avoir des représentations statistiques et visuelles de chemins professionnels. Cela dit, une culture de la prise de risque et de l'innovation en lien avec la mobilité semble plus pertinente.
Cela prouve aussi le degré d'agilité de l'organisation, en contraste avec les plans détaillés et rigides sur plus de 5 ans. Cela dit, on peut avoir une orientation sur le long terme, tout en rebondissant, en prenant avantage des différentes opportunités sur le chemin.
Au final, peut-on dire que cela amène une modification de la perception du travail ? Le salarié devient-il quelques fois un 'business developer' qui pitche quelques idées pour obtenir les bonnes ressources et pouvoir les exécuter ? Le management joue-t-il ainsi le rôle de sponsor ?
A une problématique business (interne ou externe), s'associe un rôle spécifique. C'est pour cela que la culture de l'intitulé de poste ne sert guère.
Côté salarié, la proactivité est un point important avec l'ambition de régulièrement prototyper, d'aligner des petites victoires et de s'appuyer sur les bonnes personnes.
Le dialogue est central, il amène une prise de conscience des aspirations (quelques fois changeantes au fil du temps) et des capacités, pour évaluer les synergies successives pouvant avoir lieu.
Pour conclure, chaque point de l'offre employeur doit être reflété, pour prouver que l'on joint bien les paroles aux actes.
(crédit photo)