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Le LEAN, une recherche de performance par l’élimination des gaspillages et l’amélioration continue

Publié le 12 juillet 2011 par Sia Conseil

illustration-pole-industriel-part-1 Ces derniers temps, le LEAN est sur toutes les lèvres… On lui attribue de nombreuses vertus : diminution des coûts, optimisation des processus, gains de productivité, meilleure satisfaction client…

Est-ce la dernière tendance à la mode ou bien une démarche de fond au service de l’excellence opérationnelle des organisations ? Qu’en est-il réellement ?

Origine et définition du LEAN

Le LEAN est désormais bien connu dans le secteur industriel, en grande partie grâce à l’exemple de Toyota qui le pratique depuis plus de 50 ans. De l’anglais « maigre », ce n’est pas, contrairement à ce que l’on pourrait croire, une méthode de réduction des coûts ou des effectifs. C’est une démarche d’optimisation de la performance (productivité, qualité) / des processus par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages et des activités sans valeur ajoutée pour le client. A ce titre, le LEAN est applicable au monde bancaire.

La détection et l’élimination des gaspillages comme point de départ de la démarche

Afin de faciliter la recherche des gaspillages au sein des processus cartographiés, le LEAN en définit 7 formes, inspirées de l’industrie mais nonobstant applicables aux services, comme le montrent ces exemples :

  • Stock : trop de copies « au cas où », trop de données entravant la recherche d’informations…
  • Sur processus : sur-qualité, demandes d’approbation systématique au supérieur hiérarchique…
  • Erreur : d’encodage de dossier de prêt, de contrôles d’exhaustivités et d’authenticité de justificatifs…
  • Transport : circulation inutile de documents dans différents services, saisies en double…
  • Mouvement (souvent virtuel) : interruptions constantes (mails, appels), réunions improductives…
  • Surproduction : reportings inutiles / obsolètes, tâches effectuées par habitude
  • Attente : pour obtenir une signature / les documents nécessaires d’un autre service…

Pour chaque gaspillage, il convient de détecter ses sources pour les éliminer. Cette recherche est un travail de groupe avec les utilisateurs au quotidien des processus, car ce sont eux qui sont les plus à même de trouver les solutions adéquates. Cela peut prendre la forme de workshops ou de séances de brainstorming, en s’aidant des outils proposés par le LEAN : par exemple les 5 pourquoi ou encore grâce au diagramme d’Ishikawa (méthode de résolution de problèmes qui traite les causes et non les symptômes). Cela permet en sus au personnel de s’exprimer de façon empirique sur les « irritants », les gênes qu’il rencontre au quotidien et qui, mises bout à bout, entrainent des pertes d’efficacité. Chaque piste sera étudiée sous les angles qualitatif (quelle valeur ajoutée pour le client externe ou interne, …), quantitatif (quelle économie, quel gain de temps, .. ?) et risque (quel risque à supprimer telle ou telle activité dans le processus).

L’amélioration continue

L’amélioration continue peut être considérée comme la pérennisation des résultats obtenus dans les phases initiales des projets Lean. C’est le dispositif qui permet de ne pas réduire le projet Lean à un exercice de cost-cutting à visée courte, nécessairement mal perçu par les collaborateurs, mais à inscrire le projet dans une perspective plus long terme, suscitant de fait plus d’adhésion. Sur un plan pratique, les standards de performance définis en phase d’étude doivent ainsi être régulièrement réévalués, cette tâche relevant du responsable du processus.

Ainsi, le LEAN implique un changement significatif de l’organisation et de son mode de management. Pour atteindre le niveau d’implication nécessaire de tous, le management a un rôle important à jouer en termes de formation (en permettant au terrain de développer ses compétences), de motivation (en soutenant leur implication et en définissant les rôles de chacun) et de reconnaissance (en communiquant de façon transparente sur l’avancement des projets LEAN : succès, points d’amélioration…etc.). En impliquant au plus tôt dans la démarche les acteurs du terrain et l’encadrement on facilite la gestion du changement et la pérennisation des résultats.

Les relais de l’amélioration continue, outre les opérationnels, sont les responsables des process qui seront les garants de la vie du dispositif LEAN :

  • En diffusant le LEAN dans toute l’organisation
  • En produisant régulièrement les KPI’s de monitoring de la performance
  • En veillant au respect des objectifs d’efficacité des processus
  • En entretenant la motivation des opérationnels par des incentives sur ces objectifs.

Facteurs clés de succès

Néanmoins, le LEAN est bien plus que la combinaison de plusieurs outils d’optimisation de processus et de chasse aux gaspillages. La seule maîtrise de ses outils et techniques ne suffit pas à garantir le succès de la démarche. C’est la mobilisation nécessaire de tous les acteurs de l’organisation, et à tous les niveaux, sur le long terme, qui est la principale difficulté à surmonter.

De même, certaines organisations échouent à pérenniser les actions entreprises lors de la mise en œuvre du LEAN ou ne mettent pas tous les moyens nécessaires pour implémenter la démarche d’amélioration continue qui est son corollaire.

L’enjeu majeur de la démarche consiste donc à réussir à conjuguer une nouvelle culture centrée sur la valeur ajoutée au client, un management impliqué et exemplaire, une mobilisation humaine forte, des processus optimisés, via des standards et des best practices, et des outils pratiques.

Sia Conseil


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