Parlons de stratégie d'engagement de l'organisation : 6 niveaux de lecture

Il est tentant d'avoir surtout une vision unidimensionnelle de l'engagement, dans le sens vertical : de managers à employés.
Il est vrai et cela constitue une base solide. Côté employés, la relation directe avec le n+1 est déterminante pour l'expérience en interne et la progression professionnelle.
David Zinger avait lancé un réseau Ning très riche sur ce sujet il y a déjà quelques années. Je vous invite à y faire un tour : The Employee Engagement Network.
Le second point est horizontal, celui de la relation entre employés et de la relation entre Managers.
Regroupées avec la relation Managers - Employés et les rapports transversaux existants, cela constitue des éléments de la santé relationnelle sur le lieu de travail. En effet, et très logiquement, ce sont avec les collègues et les managers que nous sommes le plus en contact. On en arrive à une vision bidimensionnelle.
Il existe un troisième point qui contribue à maintenir l'organisation engagée : l'engagement de la clientèle. Plus loin encore, des récits réguliers de clients engagés sont des formes de reconnaissance externe du travail fourni.
Il est difficile de ne parler que d'engagement des employés. L'engagement des managers est également essentiel. On a dès lors une vision plus globale, et un besoin de croiser les dynamiques pour un meilleur résultat d'ensemble.
L'expérience-organisation est donc un nouveau point d'entrée gagnant, à la charge de la Direction Générale et/ou d'une DRH Stratégique, avec plusieurs flux d'initiatives;
1 - le rapport entre Direction Générale/DRH Stratégique et Managers/Employés
2 - les rapports entre Managers
3 - le rapport entre Managers et Employés
4 - le rapport entre Employés
5 - les rapports transversaux en interne
6 - le rapport entre organisation et clientèle
Le but est d'également tenir compte des spécificités de chaque personne, et ces six éléments de rapport (tous cruciaux) servent de repères.
L'objectif est donc de définir d'où l'on part pour chacun des repères énoncés ci-dessus, de choisir des buts réalisables (évolution souhaitée des rapports), de lister quelques initiatives-clés (moyens) pour y arriver et de sélectionner les indicateurs de performance les plus intéressants.
Dans cette dynamique, le mouvement ne se fait pas seulement de haut en bas. Cela amène à placer l'écoute *et* l'action au centre, d'alterner entre un style proactif et un style réactif, de permettre une communication bidirectionnelle pour s'en nourrir.
(crédit photo)