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Du manager expert au manager communicant

Publié le 26 octobre 2011 par Vecteur

Chaikana


nathalie lelong
Par Nathalie Lelong – Directrice de Co5, Cabinet conseil en communication interne et relationnelle (Groupe CHAÏKANA)

Véritable pivot par les nombreuses missions qui lui sont confiées, le manager est sur tous les fronts : stratégique, opérationnel et depuis quelques années sur celui de la communication. L’étude AFCI publiée en juillet 2011, confirme d’ailleurs que 97% des managers considèrent la communication comme partie intégrante de leur mission. Toutefois, ils sont encore nombreux à se sentir désarmés et insuffisamment outillés (près de 50%). Or, la période de crise actuelle ne va qu’accroître pression et besoin de communication. Dès lors on peut s’interroger sur comment mieux accompagner nos managers.

Les entreprises ont conscience que, au-delà de leur rôle opérationnel, le manager a un autre rôle crucial : celui de fédérer les équipes autour de la stratégie de l’entreprise. Effectivement, il lui est demandé d’animer, démultiplier, communiquer les orientations de l’entreprise, les décisions afin que les collaborateurs y retrouvent du sens et adhérent à la culture de l’entreprise.
Mais ce n’est pas si simple : pour assurer ce rôle, il est indispensable que le manager fasse preuve de qualités d’animateur, de leadership et de facto de communication. Or, les entreprises françaises ont eu une fâcheuse tendance (contrairement aux modèles anglo-saxons) à entretenir un match expert versus animateur au profit du premier. Elles transforment leurs « super-techniciens » en managers, mettant alors en avant leurs qualités techniques, mais omettent de leur préciser clairement leur rôle de communicant et de les accompagner en ce sens.


Les missions du manager sont complexes : il doit faire cohabiter qualités humaines et professionnelles.
Le manager doit être suffisamment charismatique pour réussir à s’imposer vis à vis de son équipe mais aussi se positionner face à sa direction. D’un point de vue professionnel, il doit être capable de motiver ses équipes à accomplir leurs missions. Le manager doit également savoir les rallier autour d’un projet fédérateur et instiller une relation de confiance afin de collecter les informations. Ce dernier se retrouve ainsi bien malgré lui « pris en sandwich » entre les informations à collecter qui viennent d’en bas et le fait de transmettre celles-ci rapidement et efficacement à sa hiérarchie. Il s’agit alors d’un poste à responsabilités verticales (montée/descente d’informations).
Quant à ses propres problématiques quotidiennes, le manager a une « pudeur déontologique » : il ne peut transmettre ses préoccupations à ses équipes au risque de les inquiéter, ni à sa hiérarchie qui pourrait voir cela comme un manque de compétences. Cela conduit progressivement et inéluctablement les managers à un sentiment de solitude car ils ont de plus en plus de mal à trouver leur place en entreprise et obtiennent peu de considérations en retour.


Ce poste stratégique est donc clairement tiraillé entre ses différentes responsabilités, mais quelles sont les solutions pour y remédier ?
C’est en interne que tout se joue. En premier lieu l’entreprise doit impérativement prendre conscience des enjeux en faisant son propre état des lieux. Il s’agit d’accepter de réaliser un audit collectif de la culture managériale, des pratiques et des perceptions, afin de lever les points d’appui et les points de blocage et trouver des solutions au-delà des outils dits « traditionnels ». Elle pourra alors bâtir et partager son référentiel managérial qui permet de définir le management qu’elle souhaite avoir.
Côté mise en œuvre, il lui faut miser sur des actions individuelles et collectives. Dans le premier cas, l’entreprise doit mettre en place des formations centrées sur les vraies missions du manager, les enjeux et les solutions pour y faire face. Côté actions collectives il faut d’abord créer une réelle proximité entre les managers et la direction générale car faute de lien, les managers se sentent plus proches des collaborateurs au détriment de leur hiérarchie. C’est pourquoi il faut multiplier les occasions de se rencontrer, d’échanger et les impliquer différemment. Parmi les outils innovants on peut tout à fait mêler les nouvelles technologies à une communication managériale, en développant une application mobile qui diffuserait les actualités de la société, retransmettrait les interviews radios/TV des dirigeants… D’autres outils comme les radios d’entreprises rencontrent également de plus en plus de succès.
La combinaison de ces 2 types d’actions permettrait aux managers de mieux comprendre les orientations, les décisions de l’entreprise mais aussi de créer une meilleure proximité avec l’équipe de Direction : c’est là tout l’enjeu de la communication managériale

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