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Greg Smith, Goldman Sachs et le New York Times

Publié le 23 mars 2012 par Trappe à Phynances

Voici la traduction de la tribune de Greg Smith, ex-responsable de 33 ans des produits dérivés pour l'Europe, l'Afrique et le Moyen-Orient de Goldman Sachs, qui avait écrit le 14 mars dans le New York Times une tribune assassine sur la banque. Ce qu'on savait déjà. Mais cela ne fait pas de mal d'avoir des témoignages d'employés de Goldman Sachs, une banque qui, selon Greg Smith, n'hésite pas à vendre des produits inadaptés à ses clients du moment que le profit est au rendez-vous.

Greg Smith, Goldman Sachs et le New York Times

Greg Smith, héros tricard à vie à Wall Street.

Aujourd'hui, c'est mon dernier jour chez Goldman Sachs. Après presque 12 ans passés dans l'entreprise - d'abord comme stagiaire, l'été, tout en étudiant à Stanford, puis à New York pendant 10 ans, et maintenant à Londres - je crois que j'y ai travaillé assez longtemps pour pouvoir expliquer sa culture d'entreprise, parler de ses employés et de son identité. Et, pour être honnête, je peux dire que l'environnement de travail y est désormais toxique et destructeur comme jamais auparavant.
Pour décrire le problème dans les termes les plus simples, les intérêts du client demeurent très éloignés de la façon dont l'entreprise fonctionne et gagne de l'argent. Goldman Sachs est l'une des banques d'investissement les plus puissantes et les plus importantes au monde, mais elle est bien trop intégrée à la finance mondiale pour se permettre de continuer à agir de la sorte. L'entreprise a tellement changé depuis que je l'ai rejointe, dès la sortie de l'université, que je ne peux plus, en toute conscience, dire que je m'identifie à ce qu'elle représente.
Greg Smith, Goldman Sachs et le New York Times
Cela pourrait sembler surprenant à un public sceptique, mais la culture d'entreprise a toujours été une part essentielle de la réussite de Goldman Sachs. Travail en équipe, intégrité, humilité, et intérêt du client érigé en principe. La culture d'entreprise était l'ingrédient secret qui a fait de cette entreprise un haut lieu de la finance mondiale et nous a permis de gagner et conserver la confiance de nos clients durant 143 ans. Il ne s'agissait pas seulement de gagner de l'argent, ce qui ne suffirait pas à maintenir pérenne une entreprise si longtemps. Cela avait à voir avec un sentiment de fierté et de loyauté envers l'entreprise. Je suis triste, lorsque je regarde autour de moi aujourd'hui, de ne voir presque plus trace de cette culture qui m'a fait tant aimer travailler au sein cette entreprise pendant ces nombreuses années. Je n'ai plus cette fierté, ni cette loyauté.
Mais il n'en a pas toujours été ainsi. Durant plus d'une décennie, j'ai recruté et encadré les candidats tout au long de notre épuisant processus de recrutement. J'ai été choisi pour faire partie des 10 personnes (sur une entreprise en comptant de plus de 30 000) qui apparaissent sur notre clip vidéo de recrutement, lequel est diffusé sur tous les campus universitaires que nous visitons à travers le monde. En 2006, j'ai géré le programme des stages d'été de vente et de négociation à New York pour 80 étudiants du cycle supérieur, 80 étudiants sélectionnés parmi des milliers.
Je savais qu'il était temps de partir quand j'ai réalisé que je ne pouvais plus regarder les étudiants dans les yeux et ne pouvais plus leur dire que c'était l'endroit idéal pour travailler.
Greg Smith, Goldman Sachs et le New York Times

Lloyd Blankfein, bientôt dans l'Enfer de la Divine Comédie de Dante.

Lorsque l'on écrira l'histoire de Goldman Sachs, on pourra indiquer que le PDG actuellement en poste, Lloyd C. Blankfein, et le président du conseil, Gary D. Cohn, ont laissé se perdre cette culture d'entreprise sous leur mandat. Je crois vraiment que ce déclin éthique de la firme représente la seule véritable menace pour sa survie à long terme.
Au cours de ma carrière, j'ai eu le privilège de conseiller deux des plus grands hedge funds de la planète, cinq des plus grands gestionnaires d'actifs des États-Unis, et trois des fonds souverains les plus importants du Moyen-Orient et d'Asie. Mes clients possèdent des actifs pour un total de plus de 1000 milliards de dollars. J'ai toujours eu beaucoup de fierté à les conseiller et à faire ce que je crois profitable pour eux, même si cela signifiait moins d'argent pour l'entreprise. Ce point de vue est de plus en plus impopulaire chez Goldman Sachs. Un autre signe qu'il était temps de partir.
Comment en sommes-nous arrivés là ? La firme a changé la façon dont elle concevait le leadership. Auparavant, le leadership c'était donner des idées, donner l'exemple et prendre les bonnes décisions. Aujourd'hui, si vous rapportez simplement assez d'argent à l'entreprise (sans que vous n'ayez tué personne), plus vous serez promu aux plus hautes responsabilités.
Désormais, quelles sont les trois façons de faire pour devenir rapidement un leader?
  1. Il faut promouvoir les " orientations " de Goldman Sachs, autrement dit, pousser ses clients à acheter des actions ou d'autres produits financiers dont nous essayons de nous débarrasser, parce qu'ils n'ont qu'un faible potentiel de rendement.
  2. "Elephants Hunt" en anglais, " La chasse aux éléphants" : convaincre ses clients - certains intelligents, d'autres moins - de négocier en Bourse ce qui rapportera le plus de profits à Goldman Sachs. Vous pouvez me trouver démodé, mais je n'aime pas vendre à mes clients un produit qui n'est pas adapté pour eux.
  3. Se trouver un poste où votre travail consiste à vendre un produit opaque, non liquide ayant un acronyme composé de trois initiales.

Aujourd'hui, beaucoup de ces directeurs n'adhèrent plus du tout à la culture Goldman Sachs. J'assiste à des réunions de vente de dérivés où pas une seule minute n'est consacrée à rechercher comment nous pouvons aider nos clients. Il s'agit essentiellement de trouver comment on peut leur soutirer plus d'argent. Si vous étiez un Martien débarquant dans une de ces réunions, vous ne pourriez pas croire que le succès d'un client ait pu faire partie du processus de réflexion.
Greg Smith, Goldman Sachs et le New York Times

Muppets ("guignols") : les clients vus par les banksters de Goldman Sachs.

Ça me rend malade de voir comment on parle, sans pitié, de " gruger " les clients. Au cours des 12 derniers mois, j'ai vu cinq directeurs généraux différents, quelques fois même dans des emails internes, qualifier leurs propres clients de guignols. Même après les affaires de la SEC, Fabulous Fab, Abacus, God's work, Carl Levin, Vampire Squid ? Pas d'humilité ? Allons, allons. L'intégrité ? Elle se désagrège. Je n'ai pas connaissance d'éventuels comportements illégaux, mais est-ce qu'on incite les clients à acheter des produits compliqués et lucratifs, alors que ce ne sont pas les produits les plus simples ou ceux correspondant à leurs objectifs ? Absolument. Chaque jour, en fait.
Ce qui me stupéfie, c'est que la haute direction passe outre une vérité fondamentale : si les clients ne vous font pas confiance, ils finiront par cesser de faire des affaires avec vous. Que vous soyez intelligent ou non ne rentre pas en ligne de compte.
Ces jours-ci, la question la plus fréquemment posée par les analystes juniors sur les dérivés est : "Combien d'argent nous sommes-nous fait sur le dos de ce client?" Cela me dérange à chaque fois que je l'entends, car c'est une réflexion qui émane des comportements observés chez leurs dirigeants et qui modèle la façon dont ces analystes juniors vont se comporter. Maintenant, projetez-vous dans 10 ans : vous n'avez pas besoin d'être un génie pour comprendre que l'analyste junior, tranquillement assis dans un coin de la salle, qui entend parler de " guignols ", d'"arracher les yeux" et " faire payer " ne va pas exactement se transformer en un citoyen modèle [...]


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