C’est, visiblement, la saison des mémoires et rapports...

C’est, visiblement, la saison des mémoires et rapports étudiants, et comme chaque année, le storytelling y a sa place. Voici donc quelques questions d’une étudiante, auxquelles j’ai pu répondre. Ce qui est bien, c’est que, d’année en année, les questions se renouvellent un peu.

Avant-propos

- Quel a été votre parcours professionnel et d’où vous est venue cette « passion » pour le storytelling ?

Tout est là : http://www.storytellingfrance.com/a-propos.html

- Quelle est votre définition du storytelling ? Et du storytelling management ?

Le vrai storytelling consiste à travailler avec les histoires. Pas raconter des histoires, pas construire des histoires, mais travailler avec, ce qui est beaucoup plus large. On se trouve alors dans le champ d’action très riche qui consiste à faire émerger des histoires, organiser leur partage, et à en tirer du sens. Le storytelling management n’est pas seulement l’utilisation du storytelling dans le management, c’est la gestion de votre storytelling. Car tout le monde fait du storytelling, sauf que certains le subissent, et d’autres le gèrent.

- Pour vous, quels sont les caractéristiques, les particularités, du storytelling ? C’est surtout l’association détonante de la force des émotions et des faits, de la rationalité.

 Entreprise

- Faire du storytelling prend beaucoup de temps. Les entreprises ont-elles vraiment à y gagner ?

Non, faire du storytelling ne prend pas du temps. Du temps, on en perd en ne faisant pas de storytelling. C’est à dire en menant des réflexions dans un carcan méthodologique limité, qui ne fonctionne pas mais qu’on continue d’utiliser par la force de l’habitude. On se prive de points de vue différents, d’angles d’attaque et de visions différentes d’une problématique. Le storytelling apporte cela. Organiser un temps court, dans une réunion, pour permettre aux participants d’échanger sur la problématique en partageant des expériences vécues ou dont ils ont été les témoins, n’est pas chronophage. Et c’est de plus productif.

- Le storytelling capte-t-il vraiment l’attention des employés d’une entreprise ? Peuvent-ils le recevoir comme un outil de manipulation utilisé par les dirigeants ?

Ils peuvent tout autant considérer que le rapport annuel de l’entreprise rempli de tableaux de chiffres est manipulateur. La manipulation n’est pas une question d’outil de communication mais d’intention et de perception.

- N’importe quelle histoire racontée, peut faire adhérer, fédérer et motiver un employé qui l’écoute ?

Non : il y a plein d’histoires dans une entreprise. Certaines sont intéressantes à utiliser d’autres non. Toutes les histoires n’ont pas un intérêt pour leur auditeur.

- Pourquoi les membres d’une entreprise ont-ils besoin d’une histoire et d’une culture d’entreprise ?

Non, le seul besoin est celui d’une culture narrative dans l’entreprise. C’est un socle, sur lequel beaucoup d’autres choses peuvent être construites.

Les dirigeants d’entreprise

- Pourquoi les présentations PowerPoint, les check-lists, les argumentaires, réalisés par les dirigeants pendant les réunions ennuient-ils les employés ? Pourquoi y a-t-il eu un tournant narratif au milieu des années 90 ?

Ce type de présentation ennuie parce qu’elles ne correspondent pas au mode de fonctionnement que l’on souhaite dans les entreprises. L’entreprise a besoin de mettre les gens en action. Or, si les faits convainquent, c’est bien l’émotion qui fait agir. Et c’est ce qui manque aux présentations de manière générale. Attention : je parle de la façon dont sont construites ces présentations. Ce n’est pas l’outil PowerPoint que je condamne mais son usage. On peut tout à fait faire des PowerPoint narratifs. Le tournant narratif correspond à une prise de conscience que le tout rationnel ne correspond pas ou plus aux besoins des entreprises. C’est pour cela que les arguments très intellectuels d’un Christian Salmon n’ont pratiquement aucun impact dans les entreprises car ils sont complètement déphasés.

- Beaucoup de dirigeants ne prennent pas le temps faire du storytelling en entreprise. Pourquoi ? Que faudrait-il faire pour les faire changer d’avis ?

Beaucoup ne se rendent pas compte qu’ils en font sans le savoir. Les faire prendre conscience de cela est un pas pour les amener à introduire un peu de méthode dans leur usage, sans perdre leur spontanéité.

Les limites

- Rémy Lorioz pense que le storytelling vise « à changer notre perception des problèmes qui nous touchent ». Qu’en pensez-vous ?

Oui, c’est une manière de changer de perspective, de regarder des enjeux sous un autre angle.

- Christian Salmon désigne le storytelling comme un outil de manipulation et de propagande. Quelles sont les limites à ne pas dépasser ?

C’est certes une vigilance à avoir, mais cela joue à la marge, compte tenu du fait que les usages pour lesquels il pourrait y avoir un risque de manipulation ne sont qu’une branche du storytelling, et pas la plus intéressante. Le storytelling n’est pas plus manipulateur qu’une argumentation factuelle : tout dépend de l’usage que l’on fait de ces deux familles d’outils.

- Est-ce que, pour vous, le manque de storytelling dans une entreprise traduit un manque de synergie ?

C’est plutôt le manque de storytelling qui engendre un manque de synergies.

- Ne croyez-vous pas que la pratique du storytelling dans l’organisation est idéologique ?

Le storytelling n’est ni une idéologie ni une religion. C’est un ensemble de techniques.

- Comment mesurer le « taux » de storytelling dans une entreprise ?

Avec mon confrère et ami américain Terrence Gargiulo, nous avons développé des outils à la fois simples et complets d’auto-évaluation. 

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