- Le directeurs des systèmes d’information d’une assurance : j’ai compris que le changement ce n’était pas moi. Autrement dit, il croyait que la DSI devait conduire (imposer) le changement (de SI), alors qu’elle ne devait être qu’un appui à la direction des opérations (et à l’utilisateur).
- La direction de l’organisation d’une multinationale : nous ne menons pas le bon changement. Elle installait des progiciels de gestion au sein de filiales. En fait, elle n’avait pas saisi que le premier changement à faire accepter était son existence. En effet, elle résultait de la nouvelle stratégie d’un nouveau PDG. Il s’agissait d’une réorganisation de la société, devenue « matricielle ». Les filiales n’avaient pas avalé la perte de leur indépendance, et se vengeaient sur les représentants du siège qui les approchaient.
- Un DG d’une entité publique devant uniformiser ses processus : je suis trop seul. Il croyait pouvoir mener le projet, en plus de son travail habituel, sans chef de projet (ses collègues avaient confié cette mission à une DRH, mais il n’en avait pas).
Magazine Société
Pour en finir avec cette série sur l'évaluation du changement, que donne une « évaluation de la complexité du
changement » ? Trois histoires vraies :