Sauvetage à la scandinave

SAS joue son avenir grâce ŕ un plan courageux.
La rčgle ne souffre aucune exception : les compagnies aériennes les plus faibles sont en grand danger, la basse conjoncture risquant de précipiter leur perte. Notamment en Europe oů la situation économique est détestable. D’oů une situation empreinte de paradoxes, dans le mesure oů le transport aérien se porte globalement bien alors que certaines compagnies, et non des moindres, se débattent dans d’inextricables difficultés.
SAS est de celles-lŕ. Elle perd beaucoup d’argent et, dans l’hypothčse oů son plan de redressement (qui porte le doux nom de Ť4XNGť) ne porterait pas ses fruits, le pire serait ŕ craindre.
Curieuse aventure que celle de cette multinationale exemplaire ŕ plus d’un point de vue, qui a ouvert la voie ŕ l’Europe du transport aérien et qui se trouve aujourd’hui en situation de grande faiblesse. L’avenir ne sourit plus, visiblement, aux compagnies tout ŕ la fois généralistes, traditionnelles et de dimensions moyennes. C’est-ŕ-dire ni grandes, ni petites.
SAS, membre de Star Alliance, transporte 28 millions de passagers par an, dessert un réseau ŕ peu bien équilibré (136 destinations) mais, faute d’avoir conservé les moyens d’investir, exploite une flotte vieillie de 145 avions de prčs de 15 ans d’âge moyen. Ce qui revient ŕ dire qu’elle sort ŕ peine de l’époque des MD-80, gros consommateurs de carburant.
Elle aussi paie le prix fort pour ne pas avoir réagi suffisamment vite, et trčs fort, quand le low cost a déboulé. Moyennant quoi les concurrents Ťau rabaisť détiennent prčs de 30% du marché nordique et ramčnent SAS ŕ une présence nationale insuffisante, 36%, alors que les circonstances géographiques lui sont plutôt favorables. La Scandinavie est en effet excentrée, par rapport au coeur de l’Europe, un atout davantage qu’un inconvénient, pour le transport aérien tout au moins.
SAS se bat, externalise, multiplie les opérations de Ťlease-backť en vendant des actifs qu’elle reprend ensuite en location, y compris son assistance au sol qui va ętre reprise par Swissport. Mais elle a quand męme trouvé les moyens de passer commande d’une trentaine d’A320 NEO, un pas dans la bonne direction en matičre de coűts directs d’exploitation.
Rickard Gustafson, l’actuel directeur général, est tout ŕ la fois courageux et pragmatique. Il sait qu’il joue gros et qu’en cas d’échec du 4XNG, SAS n’aura d’autre choix que de se vendre au plus offrant. On imagine volontiers que le groupe Lufthansa est d’ores et déjŕ en embuscade, bien que l’on affirme ŕ Francfort qu’il n’est (provisoirement) plus question de croissance externe.
L’histoire de SAS, depuis sa création au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, a été novatrice de bout en bout. Trois pays proches, dans tous les sens du terme, Sučde, Norvčge et Danemark, entrevoyant ce que serait bientôt le transport aérien avide de croissance, ont mis en commun leurs trois compagnies nationales pour n’en former qu’une seule. Et l’on fait avec succčs, sans difficultés particuličres, en passant par dessus les inévitables nationalismes.
L’opération affichait une audace folle. A l’époque, elle a surpris, intéressé et impressionné l’Europe originelle des Six et contribué implicitement ŕ dessiner les contours d’Air Union. C’est-ŕ-dire le projet de fusion d’Air France, Alitalia, KLM, Lufthansa et Sabena (Le Luxembourg, c’est-ŕ-dire Luxair) n’était pas encore partie prenante. Si Air Union était devenu réalité, le transport aérien européen aurait évidemment connu un tout autre destin.
Dans ces années-lŕ, SAS fut constamment citée en exemple. Et, encore aujourd’hui, on la voudrait forte et en bonne santé.
Pierre Sparaco - AeroMorning