Atelier 17 Avril 2008-: Software Retailing : l'art du réseau

Thierry Cadix de l’agence Singapour est venu le Jeudi 17 nous présenter les méthodes qu’ils utilisent dans le cadre de son activité de conseil. La présentation a été passionnante, et nous a permis de mettre en évidence, un problème générique de distribution, celle de produits informationnels : software, applicatifs, services. Dans cette industrie trois traits caractéristiques doivent être mentionnés, ils pèsent sur la politique de commercialisation et de distribution. Le premier est l’énorme hétérogénéité du marché : L’hétérogénéité des clients : un faible nombre de comptes clés, quelques centaines, un nombre modéré de clients middle-market (quelques milliers) et une myriades de petits comptes (des centaines de milliers). Le second est l’incapacité d’une firme, d’une marque, d’offrir la totalité des services nécessaires pour la mise en œuvre des solutions. Il a besoin de partenaires pour spécifier, programmer, développer, former, maintenir la solution. Sans alliances horizontales, il est difficile de travailler. De plus ces partenaires diffèrent largement selon le type de client qui est servi, impliquant des alliances verticales. Le troisième est la nature des produits qui se prêtent à des approches versionnées au sens de Varian et favorise la déclinaison d’une solution de base, à des prix qui diffèrent de plusieurs ordres de grandeurs. Ainsi en matière de solutions CRM, un Siebel peut vendre une solution intégrée à plusieurs dizaines de millions d’euros aux premiers, et offrir un service à la demande pour quelques centaines. Ces éléments étant posés, on voit assez bien le type de problème qui est posé dans l’élaboration des politiques de distributions. Sans tous les énumérer deux d’entre eux peuvent être évoqués. Le premier est celui de la cannibalisation. Des solutions différentes étant offertes à des types de clients différents par des partenaires distincts, le client peut-être amené à hésiter entre deux versions d’une même solution de base. Comment maintenir les frontières de la segmentation en terme de taille et donc gérer les conflits entre des coalitions différentes. Si le principe du versioning se comprend aisément, sa mise en œuvre se confronte au problème classique des conflits et de contrôle des canaux. Ce qui est moins classique est que les canaux ne se définissent pas seulement verticalement, mais se constitue comme des réseaux d’acteurs. Il ne s’agit pas seulement d’une écologie des populations, mais d’une écologie de communautés pour reprendre l’intitulé d’un article de Asley. Le second est celui de l’organisation des firmes. Si à l’évidence ce secteur bénéficierait très largement d’une approche orientée client et d’une organisation idoine (division par groupes de client ou par solutions), son caractère technologique prononcé impose des formes d’organisation par produits. Les questions de coordinations internes deviennent tout aussi importantes que celle de coordination externe, et conduisent à penser la mise en œuvre des alliances non seulement comme la constitution de réseaux entre les partenaires mais aussi à travers l’organisation. L’étude des solutions adoptées par les firmes constituent de ce point de vue un sujet de recherche de première importance. D’autres questions pourraient être évoquées, celle du type d’approche commerciale (produit vs solutions), celle de la gestion de la baisse de la productivité commerciale, celle des politiques d’exclusivité dans le choix des partenaires. Nous les traiterons ultérieurement, le point principal à souligner restant que dans ce secteur particulier, la particularité de la politique de distribution réside dans une approche planifiée de la constitution de réseaux de partenaires qui exploitent des canaux différents. C’est sur ce point que Thierry Cadix nous a présenté des méthodes pratiques essentiellement fondées sur une triple segmentation : des clients, des partenaires et des solutions.