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Complémentarité et segmentation

Publié le 04 mai 2008 par Gerard

Mon cerveau gauche (le rationnel, l'analytique) préfère la segmentation mais mon cerveau droit (l'émotionnel, l'imaginatif) la complémentarité. Une libre réflexion à partir d'un article de Jacques Crémer et Christian Grollier sur la réforme de l'université (Les Echos)

Si vous avez étudié l'économie il y a plus de dix ans, il y a de grandes chances que vous n'ayez jamais entendu parler du concept de complémentarité. Aujourd'hui, la complémentarité tient une place de choix dans le jargon des économistes, à côté des coûts et bénéfices marginaux, des taux marginaux de substitution et autres équilibres de Nash. Ce concept donne une grille de lecture utile qui illumine un grand nombre de problèmes, en particulier ceux liés aux structures économiques.

Qu'est-ce que la complémentarité ? Du bon sens, mais celui-ci est naturel ? Deux variables qui entrent dans la fonction d'objectif d'un décideur sont complémentaires si un accroissement dans le niveau de l'une rend un accroissement dans le niveau de l'autre plus désirable. Quand vous avez un morceau de fromage, vous êtes prêt à payer 1 euro pour une gorgée de vin supplémentaire ; avec deux morceaux de fromage, vous êtes prêt à payer 1,5 euro pour cette même gorgée car le fromage et le vin sont complémentaires. Quand deux variables sont complémentaires, un changement dans l'environnement économique qui fait choisir une plus grande quantité de l'une augmentera aussi la quantité choisie de l'autre. Si le prix du fromage diminue, vous consommerez plus de fromage, mais aussi plus de vin.

Ainsi les économistes Paul Milgrom et John Roberts s'en servent en 1990 pour dresser un tableau des évolutions récentes des entreprises industrielles. Ils argumentent que la prise en compte des complémentarités leur permet de fournir un cadre cohérent pour comprendre la simultanéité de certaines évolutions, comme, par exemple, la flexibilité de la production et l'utilisation intensive d'un réseau de sous-traitants.

Plus récemment, Bruegel, un « think tank » bruxellois, a examiné la qualité de la recherche, mesurée par le classement de Shanghai classement international des universités), dans les différents pays d'Europe. Les auteurs s'attachent à décrire la « fonction de production » de la recherche et à identifier, grâce à une étude statistique, les déterminants du succès des systèmes universitaires. Ils montrent que, comme on pouvait s'y attendre, le budget par étudiant a une importance considérable. De façon peut-être plus surprenante, le degré d'autonomie des universités dans l'embauche de professeurs est aussi un facteur explicatif important de la qualité. Surtout, les auteurs montrent qu'autonomie et moyens sont complémentaires : donner aux universités l'autonomie dans le recrutement de leurs professeurs double l'impact de moyens supplémentaires sur la qualité de la recherche !

Au-delà du débat sur l'université, j'en tire pour ma part trois constats :

  1. faire une réforme d'organisation ou de structure n'a de valeur que si on y associe les paramètres complémentaires : responsabiliser et autonomiser les équipes ne valent que si celles-ci y ont un intérêt ou une reconnaissance (financière ou autre). Malheureusement, la structure de direction veut souvent le beurre et l'argent du beurre : autonomiser et garder le contrôle. De nombreuses réformes échouent en entreprise parce que la main droite ne veut pas entendre parler de la main gauche.
  2. l'impact positif et négatif des objectifs individuels sur la mentalité au travail. Chez un constructeur automobile, le responsable des véhicules d'occasion préférait aller faire le contrôle technique à l'extérieur plutôt qu'en interne, pour des raisons de budget autonome. Où est la synergie ? Comment réhabiliter l'effort collectif ?
  3. La segmentarisation a ses limites, ne serait-ce que faire perdre de vue l'objectif final. C'est là où la vision joue un rôle, pour redonner du sens. Malheureusement, notre esprit cartésien adore découper et segmenter les choses pour les rendre palpables. Nous focalisons alors sur des objectifs court terme sans comprendre où nous allons. Pas étonnant que nous devenons égoïstes et perdons la motivation.

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