Le réseau social d'entreprise, un outil pour transformer des collaborateurs en ambassadeurs ?

Les débats se multiplient autour de ces fameux ambassadeurs, avec également des programmes dédiés. Côté international, les hashtags #SocialEmployee, #SocBiz ou encore #EmployeeAdvocacy sont activement à suivre pour élargir sa veille.
Dans les deux agences britanniques pour lesquelles je travaillais, nous utilisions SocialCast dans l'une, et Podio dans la seconde. C'est dans la première que l'usage était plus important, avec une opportunité de connecter les collaborateurs entre eux (notamment par rapport à la dimension internationale de l'entreprise), de partager des éléments de veille dont pourraient bénéficier l'entreprise, de créer des groupes par client/compte géré (pour y partager des présentations PowerPoint, des pitchs client, y faire un résumé des échanges, y déposer des briefs, etc...), de partager des brouillons d'article pour le blog officiel de l'agence, de partager des mèmes (machine à café virtuelle) ou encore de recevoir des briefs réguliers de la Direction Générale sur la conduite de l'entreprise, etc... Ceci représente des exemples d'usage, avec une adoption très importante (la quasi-totalité des collaborateurs y étaient) et un réel travail en amont, pour ne pas simplement "utiliser" une technologie sociale mais avant tout être "social".
Cette activité virtuelle représentait alors une continuité de ce qui se faisait déjà dans les bureaux (la base, les fondamentaux). SocialCast venait, en quelque sorte, amplifier l'existant et offrir des possibilités supplémentaires de collaboration. Pour mon cas, c'était une manière de rompre avec une certaine solitude, étant donné que j'étais en télétravail avec un déplacement mensuel à Londres pour faire le point avec la Direction et garder un contact avec les équipes.
Salariés ambassadeurs ? 
Il est important de ne pas tomber dans la réflexion et la recherche d'une solution technologique avant tout. Il convient de revenir beaucoup plus en amont et d'analyser les fondamentaux. Un réseau social d'entreprise ne pourrait malheureusement guère régler une pratique répandue du micro-management (à part offrir un canal supplémentaire pour poursuivre cette pratique) par exemple. Il ne pourra effacer la défiance, l'absence de feedbacks constructifs, de mentoring ou de sponsoring par exemple. En d'autres termes, et sur la base d'une approche bien organique, les salariés ambassadeurs devraient déjà l'être "avant" l'implémentation potentielle d'un réseau social d'entreprise. Il est également essentiel de préciser qu'être ambassadeur ne signifie pas seulement "relayer" de l'information ou des contenus. Le comportement online comme offline est aussi un moyen d'exprimer un sentiment avancé d'appartenance.
Avant d'aborder ce sujet-là 
Si l'on revient encore plus en amont, le focus devrait également se porter sur la culture de l'entreprise et le recrutement stratégique effectué. En effet, une entreprise développant intentionnellement son coeur de valeurs et ses principes, va recruter des personnes disposant d'un minimum de compétences métier (pour pouvoir réaliser les tâches principales de manière suffisamment performantes) et surtout de valeurs compatibles pour aller dans le sens d'une émulsion collective en aval. Soit, sur la base d'une équipe dirigeante fédératrice et faisant la promotion des valeurs à travers leur comportement, des premières briques sont posées pour transformer les salariés en ambassadeurs. La clarté et la transparence sur le sens (le pourquoi), vision (la destination), la stratégie (les moyens employés pour y arriver) et les valeurs constituent un dénominateur commun, et facilite la prise de décision et la prise de responsabilité; en effet, les collaborateurs savent et comprennent quels sont les comportement valorisés en interne.
Des exemples de moments pas si magiques que cela
- Lorsque, au bout de plusieurs mois, la personne référente fait toujours très largement plus de 80% des conversations totales. Très peu de réponses et des relances multiples car peu de temps et/ou peu d'intérêt pour le réseau social mis en place
- Lorsque la majorité est enthousiaste à l'idée d'avoir un réseau social d'entreprise, et d'un coup plus du tout de participation après l'ultime lancement
- Lorsqu'un collaborateur pose littéralement une bombe, avec un coup de gueule public et une critique vive de ses collègues, ou encore de l'équipe dirigeante
- Lorsque certains managers ne prennent pas du tout le temps de répondre aux messages privés, tout comme aux emails, et laissent les équipes dans le flou
- Lorsqu'un message privé assez direct peut être mal interprété et prendre de grandes proportions, pour finalement ternir des relations
- Lorsque que quelques collaborateurs se révèlent être des rois de l'auto promotion et du flooding, pour finalement évoquer que très peu d'intérêt pour les problématiques de l'entreprise et la collaboration
Pour conclure, un leadership remarquable et une culture suffisamment riche, constituent deux exemples d'outils de base pour assurer la qualité des fondamentaux, très en amont avant le potentiel lancement d'un réseau social d'entreprise. Il devrait y avoir des ambassadeurs, à la base, tout en restant conscient que "le 100% engagement" est utopique.