Réseaux sociaux internes et dynamiques de clan

Avoir un réseau social d'entreprise serait plutôt valorisant ? Il montrerait qu'on est dans l'ère du temps, qu'on possède le côté "cool" et que c'est dans l'ADN de l'entreprise ? Approche technologique ! Comme pour les technologies encore plus futuristiques, il y a ce degré de fascination et de curiosité. La limite est que l'on saute de technologie en technologie, sans réellement creuser la réflexion en laissant l'avantage au côté "Wow". Or, dans une réflexion plus rationnelle et long termiste, nous savons que la connexion à des objectifs de fond et l'appui sur une gouvernance efficace, font partie des éléments à réunir pour formuler une feuille de route adaptée (aux besoins de l'entreprise, à ses particularités).
Prenons le cas d'une entreprise ayant choisie d'intégrer un réseau social d'entreprise à son écosystème, pour faciliter les conversations internes et amener les équipes à collaborer sur des projets client lorsqu'ils sont en dehors de l'entreprise. Cette même société est répartie sur plusieurs territoires, avec le plus gros du staff au siège (disons à 80%-90%). Après plusieurs interactions et le partage de contenus majoritairement professionnels (et, de temps en temps, un peu plus relâchés), il apparaît que les statuts de certaines personnes (non localisées au siège) sont volontairement non commentées, avec une très régulière absence de réponse aux questions posées.

Bien que d'excellentes qualités, les prises de parole sont tout simplement ignorées. Les questions ne sont pas retournées. Ce type d'environnement emmène très naturellement à une baisse de la motivation. A présent, quelles prises de position face à ce type de situation ?
PREMIÈRE PISTE -- La culture de l'entreprise n'a pas été suffisamment évaluée avant la décision de déploiement, et il n'y a pas eu de travail d'influence dessus. Le réseau social interne n'a fait qu'amplifier les dynamiques de petits clans, l'individualisme et la compétition outrancière entre les collaborateurs. Si l'on revient encore en arrière, nous pouvons nous pencher sur la place des valeurs dans le processus de recrutement et d'intégration par exemple (90 premiers jours), ainsi que l'exemplarité de l'équipe dirigeante; ou encore l'absence d'objectifs de cohésion interne dans la feuille de route de la DRH.
SECONDE PISTE -- L'absence de vision et de gouvernance. Au-delà d'avoir un taux d'adoption élevé, que se passe-t-il ? Vers quelle destination tendre et comment mesurer cela ? C'est également là que le rôle de Community Manager Interne (ou autre appelation) importe. Peut-on concevoir le déploiement d'un réseau social d'entreprise sans la présence d'un(e) professionnel(le) du développement de communautés ? Dans le cas où, effectivement, un Community Manager Interne est présent, des actions correctrices (en collaboration avec la DRH par exemple) peuvent aider à aller dans le sens d'une amélioration en réfléchissant sur des programmes RH "réactifs" par exemple. Dans une optique d'animation, cette même personne peut directement faire le lien avec d'autres ou des ressources spécifiques. Qu'en est-il des guidelines ? Egalement, peut-on aller dans le sens d'une reconnaissance publique et régulière des contributeurs les plus efficaces (qualité des contenus partagés, des réponses apportées, du support, etc...) ? La gamification peut-elle aider à fluidifier cet état d'esprit ? Dans ce cas, le réseau social interne est révélateur de certains maux, et via une vue sur les interactions, il y a la possibilité de se pencher dessus et de réfléchir sur des solutions durables. Paradoxal ?
En tout cas, autant d'angles qui démontrent le côté humain à mettre aux devants des réflexions.