Les particularités du management chinois

La relation managériale a tant d'importance en contexte culturel chinois qu'il vaut la peine d'apporter tous ses soins à s'adapter aux logiques de perception et de comportement des salariés chinois. Si elle est suffisamment vitalisée dans sa dimension de personne à personne, elle permettra de bénéficier pleinement des capacités de travail et d'efficacité du subordonné chinois. Les préconisations qui suivent visent à rassembler les éléments et les comportements du manager de nature à susciter cette vitalité, et à aider les managers chinois et occidentaux à tirer le meilleur de leurs équipes chinoises de tous niveaux.

Voici un ensemble de points clés dont aucun pris isolément ne sera décisif, mais dont l'action conjointe fera bouger les modes de fonctionnement, les pratiques collectives et les comportements.

1. Personnaliser les relations

Ne pas tenter d'engager une délégation sans se connaître suffisamment. Réduire la distance hiérarchique avec chaque collaborateur en passant du temps extra-professionnel : créer une relation de confiance mutuelle.

2. Intensifier le suivi individuel

Afin de réduire la crainte des erreurs et de la sanction, il faut accompagner la délégation d'un suivi très rapproché, et " bienveillant " (" je suis là pour t'aider ").
Passer du temps professionnel avec le collaborateur : assurer la transmission du savoir-faire (rôle pédagogique et de mentorat).
Banaliser et dédramatiser le reporting : des points hebdomadaires plutôt informels permettront de s'assurer que le n-1 ne se sent pas abandonné, et lui donneront l'occasion d'exprimer ses éventuelles questions et difficultés.

3. Célébrer les succès

Féliciter et récompenser les managers chinois qui adoptent de nouvelles postures attendues d'eux : partager l'information avec leurs collaborateurs directs, les former et les aider à se développer, conduire des réunions plus participatives, etc.
Communiquer sur ces " bons managers " et mettre en lumière leurs compétences de people development, pas seulement leurs bons résultats opérationnels.

4. Stimuler la réplication

Conditionner la promotion d'un manager chinois au transfert de responsabilités à son futur successeur : " Si tu veux monter dans la hiérarchie, tu dois d'abord savoir déléguer à ton n-1 ".

5. Valoriser les succès à chaque étape de ta prise de responsabilité

Récompenser ou primer les comportements nouveaux attendus de la part des managers chinois, tels que bien informer ses collaborateurs, les former et les faire monter en compétences, être vraiment participatif, etc. Demander à présenter leurs bonnes pratiques : " Comment as-tu fait pour réussir ? ". Aider les managers chinois à réunir dans ces nouveaux comportements des expériences positives, et mettre en valeur ces réussites en en tirant des lignes de conduite pour tous : " Chen a fait ceci, et cela a permis de... ", " Yang a su prendre la bonne décision sans attendre... "

Et plus particulièrement pour les managers occidentaux amenés à encadrer des collaborateurs chinois :

6. Satisfaire le besoin de face

• Valoriser les compétences : reconnaître et récompenser les comportements attendus.
• Donner au contrôle et à l'évaluation un caractère " bienveillant ".
• Garantir le développement personnel : parler avec chacun de son projet professionnel.
• Communiquer sur le système de promotions, expliquer et démystifier les mécanismes notamment lorsqu'il s'agit de process groupe.
• Jouer un rôle de conseil de carrière, proposer des formations. Par exemple, discuter tous les 6 mois avec chacun de ses collaborateurs directs de leur carrière (" à quel poste il pourrait être " dans 1 an, 2 ans, 5 ans et à plus long terme) et des opportunités de la booster, en formulant ses attentes et ses objectifs.

7. Satisfaire le besoin relationnel

• Personnaliser les relations, s'enquérir chaque jour du bien-être de ses collaborateurs, passer avec chacun des moments informels (repas, café, pause...).
• Intensifier le suivi individuel.
• Jouer un rôle de " mentor " avec de jeunes managers qui ne lui reportent pas directement.
• Répondre à la demande, souvent tacite, d'un certain degré de relation et de visibilité personnelle - mais sans cesser d'être soi-même. Et trouver les opportunités et les moyens d'éviter que ces obligations sociales et relationnelles ne pèsent trop sur la vie personnelle.

8. Être très pragmatique et flexible

Préparer un contexte favorable, et saisir l'opportunité : identifier le projet ou l'action pilote sur lesquels la prise de responsabilité pourra être enclenchée, s'appuyer sur telles personnalités particulièrement ouvertes qui pourront donner l'exemple et ouvrir la voie, communiquer sur ces expériences en intra.

En accord avec l'idée du wuerwei, doctrine daoïste qui enjoint de ne rien forcer, les changements d'attitudes et de comportements se feront non pas dans le volontarisme mais dans l'exemplarité, la suggestion, l'incitation encourageant le lâcher-prise. Il s'agit de créer des ouvertures, des expériences et des exemples qui se cristalliseront peu à peu en habitudes. Cela suppose d'accepter que les choses ne se passent pas comme prévu, et d'adapter au jour le jour en fonction du contexte et du potentiel de situation.

Extrait de :

Travailler avec les Chinois
8 clés opérationnelles pour réussir
Chloé Ascencio, Dominique Rey
Collection: Stratégies et management, Dunod
2016 - 288 pages - 155×240 mm
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