Le dilemme des agences

La fermeture accélérée d'agences bancaires au Royaume-Uni amène logiquement à une montée des frustrations chez les consommateurs affectés. Pour certains observateurs et acteurs, ces réactions devraient inciter à mettre un terme à la réduction de voilure. Ne s'agirait-il pas en fait d'une manifestation du classique dilemme de l'innovateur ?
Le débat est relancé à chaque nouvelle enquête sur la perception des banques par leurs clients (particuliers) et celle ^[PDF] de Neopay au Royaume-Uni ne fait pas exception. Dans un pays qui a vu disparaître plus de 1 700 agences au cours des 5 années passées, les oppositions se font naturellement plus virulentes. Ainsi, les fermetures représentent la deuxième cause d'insatisfaction (citée par 18% des personnes interrogées) et la densification du réseau reste une attente forte (exprimée par près d'une sur trois).
Face à ces statistiques sans surprise, la réponse triviale est non moins conventionnelle : il faut stopper le mouvement ! Au-delà des récriminations des clients (qui modèrent aussi les ardeurs des banques), un des arguments les plus entendus pour justifier cette position est que les transformations impactent en priorité les populations les plus fragiles – familles aux revenus modestes, personnes âgées ou handicapées… – dont l'accès aux services financiers est rendu plus difficile par l'éloignement de l'agence et/ou par leur incapacité ou leur réticence à adopter les nouveaux canaux de relation à distance.
Or, même si le diagnostic est correct, peut-être est-il possible d'en tirer une autre conclusion que d'appeler à l'immobilisme. Avec la généralisation des smartphones (jusque dans les pays émergents), comment peut-on encore croire que les clients précaires n'ont pas les compétences requises pour utiliser une application bancaire ? Ou que ceux qui, en vieillissant, préfèrent limiter leurs déplacements ne vont pas immédiatement apprécier de pouvoir réaliser leurs opérations depuis leur domicile ?
À moins que les outils mis à leur disposition soient si mal conçus qu'ils ne puissent répondre à leurs besoins (ce qui est hélas trop souvent le cas pour les utilisateurs souffrant de certains handicaps) et en dehors d'une minorité qui restera réfractaire, le seul obstacle réel est de faire accepter le changement. L'obligation en incombe évidemment aux banques et là est où le bât blesse : il n'est pas possible de se contenter de fermer des agences en laissant une partie des clients sur le bord du chemin.
En effet, la meilleure méthode pour convaincre les consommateurs qu'ils ne regretteront pas la disparition de leur point de vente est de leur démontrer – auparavant – la valeur de l'expérience « digitale » qui leur est proposée en substitution, avec des solutions variées (par web, mobile, tchat, téléphone, visiophonie…), faciles à appréhender, efficaces, toujours disponibles, rassurantes… Idéalement, la plupart des clients feront la transition par eux-mêmes, conquis par les avantages des nouveaux modèles.
Malheureusement, les établissements traditionnels entrent à ce stade dans un dilemme insoluble : un développement rapide de l'excellence dans la relation à distance devient immédiatement néfaste au réseau d'agences, ce qui est impossible à gérer à court terme. Résultat, les points de vente constituent un fardeau de plus en plus lourd et les fermetures sont mal vécues tandis que la qualité de la présence sur les canaux numériques n'atteint pas l'état de l'art, laissant les « pure players » prendre l'avantage en la matière. Puis les clients abandonnent l'agence petit à petit et le mécontentement monte de tous côtés…