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HSBC et le dilemme de la modernisation

Publié le 06 novembre 2016 par Patriceb @cestpasmonidee
HSBC Le résumé que propose l'AGEFI d'un sommet de l'innovation organisé par HSBC la semaine passée à Londres procure une rare occasion d'analyser la situation d'un grand groupe bancaire – tout à fait comparable à celle de la plupart de ses concurrents – vis-à-vis de la révolution « digitale » qui transforme son environnement.
Le constat de départ est parfaitement caractéristique du secteur, dans son ambivalence : face aux changements de comportement des clients (qui conduit à une désaffection reconnue des agences), il est essentiel d'adapter l'organisation en profondeur, mais, en parallèle, une remise à plat de l'existant n'est pas envisageable. Le résultat de cette politique est édifiant, puisque près de 80% des 6 milliards de dépenses informatiques annuelles de HSBC sont consacrés au fonctionnement des systèmes en place.
Les conséquences sont potentiellement dramatiques. D'une part, le déséquilibre budgétaire – accru par le fait que les 1,3 milliards réservés aux nouveaux projets sont vraisemblablement préemptés en grande partie par les exigences réglementaires – se reflète nécessairement sur la culture d'entreprise, ne serait-ce que par l'effet du nombre. D'autre part, l'idée de développer l'innovation au-dessus d'un socle obsolète est, au mieux, inefficace, au pire, la recette d'un château de sable voué à l'effondrement.
Dans le cas de HSBC, la logique est pourtant poussée à l'extrême. Outre la mise en place d'une stratégie de collaboration avec les startups de la FinTech, la banque a choisi d'extraire de son siège londonien de Canary Wharf 3 000 collaborateurs œuvrant sur ses ambitions « digitales », et les a installés dans un environnement plus propice à leur mission. Les motivations du transfert sont claires : il s'agit d'éviter les tensions entre « anciens » et « modernes », et, plus concrètement, d'attirer de jeunes recrues.
Si l'objectif recherché est compréhensible, isoler du reste de l'entreprise les équipes travaillant sur les nouveaux projets est aussi extrêmement risqué. Tout d'abord, parce que leurs réalisations doivent s'appuyer sur l'existant (puisqu'il n'est pas remis en cause) et que la qualité de la communication entre les deux mondes est donc critique pour leur succès. Ensuite, parce que cette approche va créer deux cultures concurrentes dans l'organisation, le conservatisme ayant alors toutes les chances de rester dominant.
En synthèse, l'exemple de HSBC reflète les questions existentielles auxquelles font face toutes les grandes banques du monde. Est-il envisageable de faire table rase du passé ? Sinon (cas le plus fréquent), est-il viable d'innover dans un environnement isolé ? Mais, dans cette hypothèse, comment sera-t-il possible de diffuser la culture « digitale » dans l'ensemble de l'organisation ? La route empruntée par le groupe britannique est parsemée d'innombrables embûches et il me semble hautement probable que, à l'arrivée, l'option de redémarrage à zéro s'avère la meilleure, rétrospectivement…
Lion HSBC

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