Comment inspirer une culture « digitale » ?

Toutes les institutions financières sont désormais engagées dans une transformation « digitale » et les plus sérieuses comprennent que, derrière cette expression, il n'est pas uniquement question de nouvelles technologies. La culture d'entreprise, notamment, en est une autre composante essentielle. Mais comment la faire évoluer ?
Un exemple d'approche raisonnée et extensive nous est proposé – encore une fois (mais faut-il s'en étonner ?) – par BBVA, via la voix de son responsable « des talents et de la culture », Ricardo Forcano. Il aborde ainsi l'importance de compléter l'engagement de tous les collaborateurs dans la démarche, dont les plus haut niveaux de management, par une stratégie active en matière de ressources humaines. Et il nous explique comment cette fonction doit elle-même se réinventer, et pas seulement par son intitulé.
En effet, une organisation « digitale » – plus agile, plus rapide, plus réactive, plus empathique – requiert une adaptation à de nouveaux modes de travail, dont les impacts sont considérables et doivent donc être accompagnés. En particulier, l'exécution des projets ne se satisfait plus des structures hiérarchiques rigides traditionnelles : à chaque étape, il faut être en mesure d'assembler une équipe autonome optimale, composée des experts nécessaires à chaque tâche, pour la durée utile à son accomplissement.
Ce modèle dynamique induit à son tour le besoin de changements radicaux, affectant la manière dont la gestion des talents (ou des ressources humaines) est animée. L'affectation des collaborateurs aux projets ne peut plus se contenter de suivre des processus structurés autour de l'organigramme de l'entreprise : une place de marché des compétences et des qualifications (ouverte et transparente) devient le centre du dispositif et ses algorithmes intelligents contribuent à l'attribution des missions.
Sur cette plate-forme, la notion de collaborateur se métamorphose aussi. Elle recouvre désormais de multiples formes d'implication, qui font du salariat à plein temps une formule parmi d'autres – travail indépendant, accompagnement à temps partiel, communautés publiques (de type Kaggle)… Cette diversification est inéluctable car elle répond à une demande exprimée par une partie des actifs tout en offrant à l'entreprise une richesse supplémentaire dans la recherche de la bonne personne pour le bon rôle au bon moment.
Naturellement, une telle perspective soulève d'innombrables questions sociétales. À leur niveau, les ressources humaines ont leur part de responsabilité. La formation est l'une des plus critiques : non seulement la pluridisciplinarité devient indispensable dans tous les domaines d'activité mais l'accélération des mutations, dans tous les secteurs, impose une actualisation permanente. Dans cette logique, l'apprentissage continu constitue un avantage concurrentiel face à un véritable risque d'obsolescence des compétences.
Comment ces recommandations influent-elles sur la culture d'entreprise ? En concourant à donner un sens à l'action individuelle de chaque collaborateur, inscrit dans une vision commune, partagée. Quand tous se sentiront investis d'une mission personnelle au service (ultime) des clients et auront à cœur de participer concrètement à l'atteinte des ambitions de l'organisation, la transformation « digitale » aura (enfin) progressé.