Est-ce suffisamment sûr pour essayer ?

Dans une interview pour McKinsey, Tony Hisieh offre une passionnante plongée dans le modèle organisationnel de l'entreprise qu'il dirige, Zappos, qui représente depuis longtemps une référence en matière d'holacratie. Et même si une telle approche reste inimaginable dans la plupart des grands groupes traditionnels, elle peut tout de même apporter une inspiration utile dans certaines de leurs pratiques…
Parce que ses principes d'auto-organisation visent essentiellement à favoriser l'expression de l'intelligence collective, l'holacratie devrait intéresser les mega-structures aux milliers de salariés plus encore que les startups ou les PME telles que Zappos (et ses 1 500 collaborateurs). Mais, évidemment, une transformation de cette ampleur a fort peu de chances de s'imposer à court terme. Alors, pourquoi ne pas commencer par en extraire quelques idées et les expérimenter dans un domaine spécifique ?
C'est dans cet esprit que je retiendrai une infime partie de l'exposé de Tony Hsieh, quand il explique que le critère principal appliqué dans Zappos pour valider une idée et tenter d'en faire une innovation est de déterminer si le risque correspondant est acceptable (plus précisément, en anglais : « is it safe enough to try? »). L'objectif est simple : alors que dans un petit groupe, il est facile de gérer ces décisions par consensus, il faut trouver une autre méthode quand le nombre de personnes impliquées explose.
Sans être aussi formidable qu'une transition vers l'holacratie, une démarche de ce genre n'en constitue pas moins un saut quantique dans la gestion de l'innovation (disruptive). Il s'agit en effet d'admettre que les concepts les plus susceptibles de produire de la valeur ne naissent pas de processus de sélection structurés, passant par les voies hiérarchiques classiques, et qu'il faut, au contraire, laisser leur chance à toutes les propositions, aussi contestées soient-elles, pour autant qu'elles ne mettent pas l'organisation en danger.
Notons à ce stade que la notion de danger invoquée ici – qui peut englober des préoccupations budgétaires, réglementaires, d'image et de réputation, de satisfaction des clients… – doit être prédéfinie et calibrée a priori et non laissée à l'appréciation d'une cascade de décideurs qui s'empresseraient alors de reproduire les schémas habituels de censure. En ce sens, la mise en œuvre (sincère) de ce « simple » principe revient à planter la graine de l'holacratie dans l'entreprise, dans une activité qui s'y prête bien.