Comment ré-inventer l'agence bancaire

Une autre année se termine et l'avenir de l'agence reste toujours au cœur des questions stratégiques que se posent toutes les banques à réseau. Au fil d'une synthèse relativement complète sur le sujet, les consultants de McKinsey soulignent quelques-uns des défis qu'elles doivent relever pour maintenir leur compétitivité.
Les constats dressés par les auteurs – dont une partie émanent d'une enquête menée auprès de 36 000 consommateurs dans 11 pays européens, les États-Unis, le Canada et l'Afrique du Sud – ne réservent pas de surprise. Ainsi, même si la transition vers les services « digitaux » se confirme et réduit les besoins de contact face à face avec un interlocuteur humain, une part importante de la population continue à affirmer son attachement à une implantation physique, de proximité, notamment pour du conseil.
Devant cette attente, les difficultés s'accumulent. Les coûts des réseaux sont considérables et sont de plus en plus difficiles à justifier face à la baisse de fréquentation, surtout quand elle se combine avec des exigences d'ouverture à des horaires étendus. D'autre part, les initiatives de modernisation engagées pour pallier à la désaffection restent souvent ponctuelles et beaucoup d'agences sont vieilles et démodées, sans perspective de réaménagement à court terme car l'investissement serait trop lourd.
Malgré tout, les institutions financières traditionnelles, y compris quand elles s'engagent résolument dans un modèle de relation « digitale » et qu'elles réduisent fortement leur empreinte physique, ne sont pas prêtes à abandonner leur réseau, dont elles considèrent qu'il constitue un différenciateur majeur en comparaison des nouveaux entrants. Et il est vrai que la valeur de leur présence dans les villes est réelle, par exemple en termes de marketing ou de resserrement de la confiance de la clientèle.
Les recommandations de McKinsey pour résoudre la quadrature du cercle sont hélas assez convenues. Il est donc d'abord question de rationaliser les réseaux, tout en admettant que nombre de banques ont atteint une limite en la matière. Il faudrait ensuite mieux capitaliser sur l'innovation technologique, en particulier au bénéfice de l'expérience client, bien que l'exemple cité du robot Pepper pour l'accueil paraisse anecdotique (voire caricatural). Plus sérieuse, l'ambition de créer de vrais parcours omni-canal, transparents, adaptés à différents profils, est probablement une priorité incontournable.
L'ensemble donne un peu une impression désespérée : les faits sont têtus et il ne semble pas possible de trouver une solution magique à long terme. Il ne resterait alors qu'à mettre en place les moyens permettant d'assurer une transition en douceur vers l'inéluctable disparition plus ou moins extensive des agences. Ce sentiment est en outre renforcé par une autre faiblesse du modèle de banque à réseau, clairement identifiée mais à laquelle aucune réponse simple ne paraît pouvoir être trouvée…
En effet, la critique la plus fréquemment formulée (quoique indirectement) à l'égard des banques est l'absence de cohérence dans l'expérience utilisateur : d'une agence à l'autre et d'un conseiller à l'autre, la qualité de la relation varie et la satisfaction est au rendez-vous ou non. Cette fragilité, inhérente au maillage géographique, devient d'autant plus sensible que les clients attendent de leurs interlocuteurs une expertise plus pointue et une empathie plus prononcée, qu'il est difficile à la fois de délivrer et de mesurer.
Plus que de la rationalisation, l'innovation ou l'intégration, la survie de l'agence et de son avantage concurrentiel dépendra avant tout de la capacité des banques à offrir une expérience homogène sur tous les canaux et dans tous ses points de présence. Celle-ci passe bien sûr par un ensemble de facteurs techniques – de l'aménagement intérieur aux équipements installés – mais aussi par les qualités et les compétences des collaborateurs, qui ne peuvent se résumer à des techniques de vente basiques.