Le service client est le cœur de l'entreprise

Aux côtés de la technologie, un des principaux piliers de l'entreprise « digitale » est son obsession du client dans toutes ses activités. Or un des lieux où ce besoin est le plus sensible, le centre de service à la clientèle (ou quel que soit le nom qui lui est donné), est l'un des plus fréquemment oubliés dans les stratégies des grands groupes.
Bien sûr, une certaine prise de conscience de la nécessité d'améliorer la qualité des échanges avec les clients tend à s'imposer et, par exemple, le vaste mouvement de délocalisation des centres d'appel observé il y a quelques années est maintenant en cours d'inversion et les rapatriements et nouvelles installations sur le territoire français ne sont plus exceptionnels. Pourtant, ces premières initiatives sont encore loin d'accorder aux téléconseillers l'importance qu'ils méritent dans l'organisation.
Pour s'en convaincre, il suffit de lire le récit par une de ses conceptrices de la démarche qu'elle a engagée lors de la mise en place du service client de Starling Bank. De toute évidence, le modèle d'une petite structure ne pourra être répliqué tel quel dans une institution gérant plusieurs millions de comptes. Cependant, sa capacité à partir d'une feuille blanche afin de dessiner une approche optimale (sinon idéale), alignée avec l'ambition de satisfaire les utilisateurs, offre une extraordinaire source d'inspiration.
Dans la néo-banque, l'équipe du centre de contact est immergée au cœur de l'entreprise, physiquement (les 30 personnes qui la composent sont hébergées en son siège) et « logiquement », au contact du reste de l'organisation, du marketing à la conformité, en passant par les opérations, la conformité, la gestion des risques… et les développeurs. Cette relation directe est considérée, à plus d'un titre, comme essentielle pour répondre correctement et avec la réactivité souhaitée aux demandes des clients.
Il ne s'agit pas nécessairement de pouvoir joindre un spécialiste en cas de question pointue. En amont, la priorité est pour les téléconseillers de comprendre les métiers avec lesquels ils jouent le rôle d'interface vis-à-vis des clients. Starling Bank a d'ailleurs instauré un programme, dont peuvent profiter les salariés du centre d'appel (comme les autres), « Passport to Starling », qui leur donne l'opportunité d'intégrer temporairement une autre direction afin de découvrir une facette différente de la banque.
Procédé tout aussi utile et encore plus rare dans les entreprises, les collaborateurs du service client sont également appelés, à l'occasion, à participer à la conception ou à l'amélioration de l'expérience utilisateur. Après tout, qui mieux que les personnes écoutant à longueur de journée les commentaires des clients saura identifier quels concepts fonctionnent et lesquels posent problème ? Utilisée sur le parcours d'entrée en relation (sur mobile), cette méthode pourrait être déclinée pour toutes sortes de solutions.
Quand les stratégies modernes se définissent autour du client, il n'est plus envisageable de considérer que les centres de contact sont capables de prendre en charge leurs missions simplement en donnant aux téléconseillers des scripts déshumanisés, à suivre sans réfléchir et sans en comprendre le contexte. Au contraire, ils doivent reprendre une place centrale dans l'organisation, celle qui doit être naturellement réservée aux individus qui constituent implicitement une des vitrines les plus visibles de l'entreprise.