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RBS préparerait sa néo-banque

Publié le 25 avril 2018 par Patriceb @cestpasmonidee
NatWest Selon un article de Forbes, la rumeur qui prête l'ambition à la britannique RBS de créer sa propre néo-banque serait une réalité, qui pourrait déboucher cette année, sous la forme d'un lancement en beta version. Par certains aspects, l'initiative rappelle quelques tristes souvenirs mais les conditions d'aujourd'hui induisent d'autres exigences.
D'emblée, la démarche que semble prendre la britannique ressemble à celle qui avait conduit à la naissance de Hello Bank! dans BNP Paribas, il y a tout juste 5 ans : une équipe resserrée (80 personnes, tout de même) dans une structure semi-autonome, pour bâtir une banque 100% mobile, dont l'objectif est de séduire au moins 1 million des 7,5 millions de clients de NatWest (filiale de RBS) en capitalisant sur une efficacité opérationnelle générant des économies significatives sur ces « transfuges ».
Quels que soient les résultats commerciaux de la française, du point de vue de l'innovation, on a vu au fil des mois et des ans qu'elle n'était pas suffisamment en rupture avec sa parente pour marquer sa spécificité auprès de sa cible. Pour RBS, le défi est encore plus gigantesque en 2018 car son projet s'inscrit dans un contexte radicalement différent. En effet, les néo-banques, nombreuses au Royaume-Uni, ont conquis des centaines de milliers de clients, avec des propositions de valeurs distinctives.
Or, dans cet environnement aussi stimulant que difficile, RBS a apparemment le désir de s'engager dans une voie résolument nouvelle, puisqu'une des principales caractéristiques de sa future solution consisterait à adopter un autre modèle économique que celui qui régit l'activité des banques (de détail) depuis plus de 500 ans, à base d'intermédiation entre les dépôts et les crédits. Il est vrai que celui-ci est sérieusement malmené avec les niveaux de taux d'intérêts très bas en vigueur depuis plusieurs années.
NatWest
Et il n'est évidemment pas question de repli sur l'impasse empruntée par tellement d'établissements, qui rêvent de compenser leurs pertes de revenus en augmentant les frais facturés sur leurs offres, sans même essayer d'améliorer le service rendu. Non, la direction que prendrait RBS serait celle d'une place de marché mettant à la disposition des clients un vaste catalogue de produits (générateurs de commissions) émanant de différents fournisseurs et permettant de répondre au mieux à tous les besoins, surtout si une fonction d'assistance intelligente est incluse pour accompagner l'utilisateur.
Ainsi présentée, la stratégie est incontestablement fascinante, jusqu'à insinuer l'éventualité d'un scénario de cannibalisation (au moins partielle, ce qui est assumé) de l'entreprise historique – qui n'est pas encore totalement remise de sa débâcle dans la crise de 2008 – par la startup interne. Avant d'en arriver là, il faudra cependant que RBS et l'équipe en charge du projet fassent la preuve de leur capacité d'exécution : dresser un plan ambitieux est un premier pas mais le moment de vérité sera la mise en œuvre. Rendez-vous au troisième trimestre (normalement) pour faire un point d'étape !

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