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Nous avons changé d’époque : les « disrupteurs » tels que UBER entraînent une dislocation de la chaine de décision. Dans cet exemple, non seulement les taxis sont concernés mais quid des plans d’investissement dans les transports publics par exemple alors qu’il est reconnu qu’une famille de touristes a tout intérêt à prendre un UBER ou un autre type de mobilité lors de ses déplacements plutôt que les transports en commun. Dans ce contexte, les villes doivent s’adapter à cette nouvelle donne. Difficile également pour les fabricants de rames tels que BOMBARDIER, ALSTOM ou SIEMENS d’établir leur plan d’investissement ? Personne n’aurait imaginé il y a cinq ans que les barrières à l’entrée pourraient se lézarder dans le domaine du transport. De la même façon, nous ne croyons pas à la stratégie qui consiste pour un groupe à faire une grande acquisition qui le protègera des attaques de concurrents grâce à de nouvelles barrières à l’entrée (lettre PP de juin 2017). Ce temps est révolu, le business bouge trop vite pour cela. En revanche, les dirigeants doivent s’efforcer de bâtir des groupes « caméléons » qui sauront s’adapter aux changements d’environnement. Une minorité de sociétés parvient à ériger des barrières à l’entrée significatives, en augmentant leur recherche et développement et la proportion d’ingénieurs dans leur force de travail, ainsi que la connaissance de leurs marchés grâce à une matrice intelligente « produits/pays. Pour autant, ces conditions sont nécessaires mais pas suffisantes. Le monde actuel requiert de la part des investisseurs une vigilance de tous les instants. Aucun groupe n’est à l’abri sur longue période.
A propos de l'auteur : Gérard Moulin est gérant actions Europe Pricing Power chez Amplegest.