L'impératif d'un autre modèle d'entreprise

Parmi les enseignements à tirer du scandale de Wells Fargo et ses millions de souscriptions frauduleuses de produits, le besoin de s'attaquer au problème structurel des organisations en silos et ultra-hiérarchisées des grandes banques est probablement à la fois un des plus importants et un des moins bien pris en compte à ce jour.
Selon le compte-rendu publié par American Banker d'une récente conférence sur le thème de la culture d'entreprise dans le secteur financier, la prise de conscience de l'enjeu commence à émerger. Ainsi, la présidente du conseil d'administration de Wells Fargo évoque-t-elle l'apparition de sous-cultures internes – favorisée par la taille de la banque et l'étanchéité existant entre ses différentes branches d'activité – qui rend quasiment impossible pour les dirigeants d'obtenir une vue globale de ce qui se passe.
D'autres responsables mentionnent leur difficulté à être informés des mauvaises nouvelles en temps et en heure : l'habitude fait que les collaborateurs et les managers intermédiaires « remontent » facilement et rapidement tout ce qu'ils perçoivent comme positif mais freinent au maximum la transmission des annonces défavorables, avec la crainte d'être pénalisés pour cela. Quelques banquiers vont même jusqu'à convenir que, le temps qu'ils soient mis au courant, il est souvent trop tard pour agir au mieux.
Malheureusement, derrière le constat universel, les solutions imaginées paraissent bien pauvres. Chez Wells Fargo, la décentralisation, désignée responsable de tous les maux, a laissé place à une re-concentration d'un certain nombre de fonctions. Et tous s'accordent sur une nécessaire amélioration de la communication entre les niveaux de la hiérarchie, parfois en allant jusqu'à envisager des mesures réglementaires pour y parvenir ! Il faut pourtant se rendre à l'évidence : la culture de la transparence ne se décrétera pas.
Pour corriger les risques de dérives, il faut d'abord identifier leur cause profonde. Or, tout laisse à penser que l'organisation hiérarchique traditionnelle – qui peut atteindre 12 à 15 niveaux dans les plus grands groupes – constitue une candidate toute désignée. Parfaitement efficace dans les sociétés industrielles employant des milliers de travailleurs aux tâches plus ou moins mécaniques (de celles qui sont progressivement assumées par des robots), elle est peu adaptée aux évolutions des métiers de la banque.
Quand l'entreprise demande à ses collaborateurs de prendre de l'autonomie, elle doit aussi admettre qu'ils puissent commettre des erreurs. Il faut donc que les mécanismes qui permettent de les détecter et les corriger soient optimisés. Pour ce faire, tous les modèles de relation doivent être repensés au sein de l'organisation : il ne suffira pas de demander à chacun de signaler les problèmes rencontrés et de vérifier dans des enquêtes annuelles que personne ne se sent censuré par son manager.
Naturellement, la responsabilisation de chaque individu impose elle-même un changement de perspective. Ce ne sont plus des procédures rigides qui guident les activités de chacun, ce sont des orientations qui définissent des objectifs à atteindre, ensemble. Les chefs deviennent animateurs, ils ne fixent plus le « comment » du travail de leurs équipes, ils portent le « quoi » et le « pourquoi ». Dans cette logique, les structures hiérarchiques représentent un obstacle à la continuité de la vision.
Ce n'est pas un hasard si de nouveaux concepts d'organisation horizontale (ou équivalents) se développent actuellement. Il ne s'agit pas d'un effet de mode mais bien d'une indispensable remise en adéquation de l'entreprise avec la transformation de son mode de fonctionnement, dans le sillage de son alignement avec les attentes de ses clients et de l'automatisation croissante d'une partie des tâches humaines. Il reste toutefois à voir comment en décliner les principes dans des groupes gigantesques…