Et la prospective, je vous la mets où ?

Brice Duthion analysait avec malice dans cet article la nouvelle antienne autour de l'innovation qui jalonne et qui ponctue désormais tous les schémas de développement touristique. C'est d'ailleurs une tradition bien française qui consiste tous les 5 ou 10 ans à formaliser une fringante prospective touristique pour tout territoire administratif qui se respecte. Et ceci, le plus souvent avec une approche cartésienne imparable qui consiste essentiellement à prolonger les jolies courbes tissées par les observatoires. Innovation par ci, innovation par là, plus de prospective sans innovation semble-t-il...

Prospective ? Innovation ?

Le Wiktionnaire pose les définitions en ces termes :

La tendance à réduire la prospective à la stimulation de l'innovation se télescope pourtant avec les prises de conscience sociétales et environnementales qui viennent bousculer les "axiomes touristiques" les plus ancrés : développement infini des flux, accroissement de la retombée économique, satisfaction des acteurs, ... Guillaume Cromer soulignait avec force dans cet article la nécessité de revenir à "l'étude des avenirs possibles" en intégrant une vision du monde à 360°. L'effort de prospective relève de l'observation certes, mais aussi d'intuitions plus subjectives pour échafauder l'ensemble des scénarii envisageables et pouvoir positionner sa destination en toute connaissance de cause.

Dans ce monde touristique très changeant cette prospective créative doit s'inviter à toutes nos réflexions pour nous donner ce fameux coup d'avance. Au pire, on évitera de s'engouffrer dans des voies semées d'embûches, au mieux on s'adaptera avec aisance et pertinence aux (r)évolutions.

La fameuse agilité de nos organismes locaux de tourisme réclame une vision éclairée que je vous propose de nommer prospective stratégique.
Force est de constater qu'elle est rarement structurée dans nos organisations et bénéficie de moyens très limités. Bien entendu les réseaux et les colloques forment des espaces propices à la prospective et peuvent alimenter la réflexion d'une structure.
Pour passer à la prospective stratégique, directement opérationnelle sur le terrain, une approche spécifique s'avère néanmoins indispensable.

Mais comment provoquer, mettre en place et gérer la prospective stratégique dans nos chères structures ?

Mine de rien, cette question interroge nos organisations et leurs modes de management. Pour faire simple je vous propose de comparer la structure classique pyramidale et l'organisation par processus.

Dans les structures pyramidales (ou verticales) classiques, disons... 95% des cas 😉 , c'est le chef, adoubé par ses élus, qui propose sa vision, en assume la paternité, la détient et en est le gardien zélé. Bien sûr, la prospective s'élabore parfois de manière plus collaborative... ou pas...
Les objectifs opérationnels qui déclinent la stratégie sont alors divisés par silos fonctionnels comme par exemple : Communication, Promotion, Accueil, Numérique, etc.
Au risque pour les collaborateurs de se focaliser uniquement sur leurs objectifs "silo", et de perdre la vision "mission" qui pourrait être plus mobilisatrice et responsabilisante.

Dans les organisations structurées en processus, la prospective s'inscrit dans le pilotage de chaque processus ou grande mission. Elle offre ainsi une perspective globale centrée sur le bénéfice client, où chaque silo fonctionnel est invité à apporter ses compétences et ses moyens.

Dans mon article sur les "raisons d'être" des offices de tourisme, je vous racontais comment les directeurs alsaciens avaient structuré ensemble leur prospective stratégique autour de 3 processus majeurs à construire :

• le design d'offre -> stimuler et/ou produire une offre donnant de la substance et du sens au positionnement de la destination ;
• le marketing territorial -> participer ou initier le marketing territorial de la destination, capitaliser sur la marque-destination et travailler la fidélisation, travailler sur l'attractivité globale ;
• la communauté d'accueillants -> mobiliser et animer une communauté d'habitants et de prestataires pour développer l'esprit d'accueil dans une logique d'accueil global.

On voit dans cette exemple que ces processus propose un cadre de réflexion stratégique pertinent et pragmatique. Chaque acteur, chaque partenaire peut se projeter plus facilement grâce à une vision "grand angle" centrée sur la satisfaction client plutôt que sur la qualité de service (un sujet à part entière...).

Oser l'organisation par processus (oui c'est un vrai changement) offre sans doute un cadre plus favorable pour déployer la prospective stratégique. C'est ma conviction.

Paul FABING est directeur du pôle qualité de l'accueil à l'Agence d'Attractivité de l'Alsace (AAA). Architecte de formation, ancien consultant tourisme, chef du service Tourisme de la Région Alsace et directeur de RésOT-Alsace (Réseau des offices de tourisme), il occupe cette fonction depuis 2015. Entre autres missions, l'AAA est propriétaire, gestionnaire et animateur du système d'information touristique alsacien qui consolide l'ensemble des informations recensées par les OTSI et de nombreuses structures partenaires. Plus de 220 sites touristiques institutionnels et publics alsaciens (la totalité en fait), beaucoup de sites nationaux publics et privés, la plupart des éditions papier, les actions de promotion et les outils mobiles s'appuient sur cette base de données pour offrir aux touristes des services fondés sur la même information. Ainsi les OTSI, coordonnés par l'AAA, se sont placés au cœur de la problématique touristique alsacienne et occupent une place prépondérante dans le développement de l'etourisme. Promis, il s'efforcera de ne pas rédiger en Alsacien, et apportera sans doute un petit vent d'est rafraîchissant dans ce blog (les Alsaciens ne sont pas aussi sérieux qu'il n'y paraît...). L'extranet du RésOT-Alsace Alsace. Email : pfabing at etourisme.info (cette adresse apparait en toute lettres pour éviter les robots).