Pourquoi 70% des projets de changement échouent dans les entreprises

La très grande majorité -70%- des démarches de changement engagées dans les entreprises n'aboutissent pas.

Enfin, si, elles se terminent, mais le niveau de changement escompté n'est pas au rendez-vous. La plupart du temps, le succès du projet est visible dans un secteur de l'entreprise (ou de l'organisation, le secteur public étant aussi concerné)

La very bad story des projets de changement

Le plus inquiétant est que ce chiffre des échecs des changements organisationnels n'est pas neuf : dès les années 1990, des études s'en étaient émues. Et bien, d'études en études, ce chiffre reste à peu près constant, et ça, c'est vraiment très problématique. En 2008, une étude menée par IBM montrait que rien n'avait vraiment changé en un peu plus de 15 ans (l'étude mentionne un chiffre de 60%). En 2013, le célèbre cabinet McKinsey confirmait encore le même chiffre. D'autres travaux plus récents poursuivent dans la même veine, même si certains autres chercheurs contestent l'ampleur de l'échec.

Les critères de succès

Alors, entendons-nous bien : quand on parle d'échec, on parle d'objectifs qui ne sont pas atteints à 100%, un succès partiel est donc bien considéré comme un échec. Pour comparer avec le monde du sport : arriver en finale mais perdre la finale est un échec quand on veut être champion. Et pour en revenir au monde de l'entreprise, quand on s'engage dans un projet de changement, avec toute l'énergie, la mobilisation humaine, en temps et financière que cela représente, le succès est soit complet soit... de complaisance. Et même si le projet a été mal conçu dès la départ et aboutit à un échec de ce fait là, cela reste un fail.

Les critères de succès habituels d'un projet de changement sont les suivants :

• Une réalisation dans les temps
• Le budget est respecté
• Les objectifs techniques sont réalisés
• Les objectifs "business" sont atteints
• Les objectifs humains sont atteints
  

Les raisons de l'échec

L'échec des projets de changement organisationnel est essentiellement narratif.

• Le plus gros challenge, et la plus grande source d'échec concerne le changement d'état d'esprit et d'attitude des acteurs du changement. C'est à dire le changement de ligne directrice de l'histoire à vivre dans l'organisation. Cette absence de réel changement, ou un changement inabouti de cette ligne directrice est à la fois humaine, individuelle (ou fruit d'une somme d'individualités) et liée à la culture de l'organisation, l'entreprise.
  
• Un manque de perception du conflit de l'histoire qui est en jeu :on peut aussi traduire cela par un manque de perception de la nécessité du changement. Là encore, c'est extrêmement narratif. Tout changement est un conflit entre une histoire déjà ancienne (ou qui devrait le devenir de toute urgence -d'où la démarche de changement) et une histoire future.
• Un manque de stratégie : encore une fois, voilà quelque chose de très très narratif. Un changement, c'est une situation de départ, qui est déjà une histoire. C'est un point d'arrivée, la résolution du challenge de l'histoire. C'est aussi un cheminement, un voyage qui s'organise, une histoire, aussi. Une histoire qui se passe bien c'est une histoire dans laquelle il y a forcément de l'inattendu, des obstacles qui n'étaient pas prévus, mais que l'on a pu surmonter, parce que nous ne sommes pas partis à l'aventure en fonçant droit devant, sans avoir assuré des ressources pour faire face aux aléas. C'est cela la stratégie : avoir prévu le coup d'un plan qui ne se déroule pas sans accrocs.
  
• Un manque de leadership : toute histoire a besoin de personnages, des héros, des personnages secondaires, des adversaires aussi, qui vont stimuler l'ardeur des acteurs du changement. Cette combinaison d'acteurs est nécessaire pour assurer la dynamique de l'histoire, pour entretenir sa flamme, la flamme du changement, aussi. Un projet de changement est de longue haleine, alors le souffle doit être maintenu, sous peine de voir les gens s'en désintéresser comme on se désintéresse d'un film à l'intrigue trop longue et poussive.

On s'aperçoit donc que les raisons de l'échec sont avant tout humaines. Paradoxalement, les raisons officielles avancées comme explications des échecs sont souvent d'ordre... technique. La technique est un paravent bien commode, qui masque un manque de consistance narrative du projet de changement. Et pas la peine de se cacher derrière un autre paravent encore : celui d'un manque de communication entre les acteurs ; on parle bien ici de récit avec des événements qui se produisent, pas d'un dialogue entre les personnages de l'histoire.

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