Un « Directeur de l'Expérience » pour quoi faire ?

Quand Mastercard annonce la création d'un nouveau poste de Directeur de l'Expérience (« Chief Experience Officer ») au début de cette année, ma première réaction est de considérer qu'il s'agit d'un pas dans la bonne direction. Puis vient la question cruciale : quel peut être sa mission ? Et l'idée commence soudain à tomber à plat…
Le point de départ de l'initiative est incontestablement un enjeu pour toutes les grandes entreprises, dans le secteur financier et en dehors : la clé de la conquête et de la fidélité des clients réside dans la capacité de leurs fournisseurs à leur procurer une expérience utilisateur optimale. Le sujet est même particulièrement d'actualité dans l'univers des paiements, dont toute l'industrie pressent qu'il est engagé dans une profonde transformation, susceptible de redéfinir entièrement la structure du marché.
Pour Mastercard, la prise de conscience de cette nouvelle exigence conduit donc à la nomination d'un responsable dédié. Avec cette casquette, Donald Chestnut, l'heureux élu, dirigera une équipe transverse, en charge non seulement de produire la meilleure expérience de paiement possible à destination des consommateurs mais également d'offrir aux commerçants, aux émetteurs et aux autres partenaires de l'organisation les moyens de mettre en œuvre ces futurs modèles, au bénéfice de leurs clients.
Là encore, il n'est rien à redire sur les objectifs. En revanche, la création d'un rôle spécifique pour les remplir paraît moins convaincante. En effet, dans le monde moderne en général et dans le domaine financier en particulier, l'expérience utilisateur – avec la focalisation sur le client qui la précède nécessairement – est inscrite au cœur même des produits et services. Elle n'en constitue pas une sorte d'ingrédient complémentaire. Elle doit ainsi faire partie intégrante des démarches et des équipes de conception.
Dans cette logique, la seule place que peut trouver une direction de l'expérience est celle d'un cabinet de conseil interne, capable de mettre des compétences de design à la disposition des autre entités de l'entreprise, ce qui, incidemment, correspond au métier qu'exerçait précédemment Donald Chestnut au sein de l'agence « digitale » SapientRazorfish. On peut toutefois se demander s'il ne serait pas plus efficace pour Mastercard de s'assurer d'une présence permanente de spécialistes de l'expérience utilisateur dans l'ensemble de ses lignes métiers : qu'apporte ici la transversalité ?
Les institutions financières qui seraient tentées de suivre cet exemple auront tout intérêt à s'interroger sur la valeur qu'elles veulent retirer d'une opération de ce genre – en espérant a minima qu'il ne soit pas uniquement question de communication, interne et/ou externe – et à vérifier si elles n'auraient pas plutôt intérêt à mettre leurs efforts en priorité sur la formation au design de leurs équipes produit ou à la propagation, sous toute forme imaginable, de cette discipline dans toutes les pores de leur organisation.