Prêts pour la cannibalisation ?

Moins d'un an après son lancement, JP Morgan Chase ferme les portes de sa banque 100% « digitale », Finn. Si nul ne connaît, à ce stade, les véritables raisons de cette décision, il est facile d'en tirer quelques enseignements sur la difficulté – que j'identifiais dès ses débuts – pour un établissement traditionnel de rompre avec ses habitudes.
Imaginons que l'institution financière ait réellement eu l'intention de créer un concurrent direct de ses activités existantes, qui l'aide à surmonter les lourdeurs de son infrastructure et à répondre aux attentes des consommateurs du XXI^ème siècle. Quelles erreurs a-t-elle donc commises dans son approche ? La plus évidente est l'absence de différenciation substantielle de la nouvelle offre : jusque dans son nom, Finn by Chase reste désespérément alignée sur les normes de sa génitrice et cherche à éviter toute rupture.
L'ambivalence est sans conteste l'ennemie numéro 1 des grands groupes qui tentent de moderniser leurs métiers. D'un côté, ils ont une certaine conscience du besoin de transformation – en s'inspirant, entre autres, des néo-banques qui viennent empiéter sur leurs plates-bandes. Mais, de l'autre, ils conservent leurs vieux réflexes – technologiques, organisationnels, méthodologiques… – qui brident automatiquement leur capacité à se réinventer. Leur nouvelles marques ressemblent alors aux anciennes.
Logiquement, le résultat n'est convaincant pour personne. Les poissons pilotes des générations futures – ces individus qui sont déjà l'affût d'une autre manière de penser la banque – perçoivent bien que ces constructions hybrides ne répondent pas mieux à leurs attentes que leurs aînées, tandis que la majorité des clients, plutôt passifs et plus ou moins satisfaits de leurs fournisseurs actuels, ne voient pas l'intérêt de basculer vers une imitation dont les promesses de relation à distance ne les font guère rêver.

Cependant, au-delà de la force de l'habitude, un facteur majeur d'inhibition de l'innovation disruptive est la crainte – pas toujours consciente, incidemment – de mettre en danger les modèles historiques, qui semblent rester performants. Cette peur de la cannibalisation a de multiples effets pervers : limitation de la créativité, insuffisance des moyens alloués, ciblage incohérent de la clientèle visée, propension à exagérer ou accélérer un constat d'échec… Tout est bon pour éviter une remise en question du statu quo.
Alors que, désormais, toutes les grandes banques traditionnelles proposent des services web et mobiles, le déploiement d'une marque « digitale » distincte ne devrait pourtant avoir qu'un objectif : concevoir le dispositif qui pourra prendre le relais demain, quand la vision d'antan, centrée sur les produits et sur l'agence, aura définitivement cédé sa place dans l'esprit des consommateurs. Il ne peut s'agir de bâtir un modèle complémentaire à celui en vigueur aujourd'hui mais plutôt celui qui le remplacera inévitablement un jour.
Face à l'échec de Chase à adopter une telle posture, Goldman Sachs a beau jeu de souligner que sa néo-banque maison, Marcus, ne suivra pas (immédiatement) Finn dans la tombe. Et pour cause : elle n'entre pas en concurrence avec sa parente ! L'exemple mérite néanmoins l'attention, car il illustre, malgré ses propres défauts, comment une approche indépendante, partant d'une feuille blanche, menée par des personnes aux parcours « vierges » (un tiers sans expérience dans la finance), guidée par des principes de la FinTech (agilité, audace, patience…), a plus de chances de succès…