Une transformation réussie chez un assureur

Si les projets de modernisation technologique sont relativement courants dans le monde bancaire, il m'arrive plus rarement de rencontrer des exemples dans le secteur de l'assurance, qui est pourtant confronté aux mêmes difficultés et dilemmes. Le cas de la filiale américaine de MAPFRE que présente McKinsey en est d'autant plus intéressant.
L'histoire nous est contée par Enrique Laso, DSI de la compagnie, interviewé alors que les dernières étapes de la migration vers le nouveau système viennent de s'achever. Son point de départ, qui pourrait être commun à bien des institutions financières, tient en une série de constats, entre l'évolution de l'industrie et des attentes des clients, le vieillissement des systèmes en place, aggravé par l'hétérogénéité d'agrégations successives, et la disponibilité de solutions plus efficaces sur le marché.
Il n'a pas été facile de vaincre les réticences, tout aussi classiques, dont la principale relève de l'aversion au risque et au changement. Mais est arrivé le moment où le besoin de rationalisation a donné l'impulsion nécessaire au lancement du chantier. Dès lors, différentes hypothèses ont été envisagées et c'est finalement la plus ambitieuse (mais aussi la plus dangereuse) qui a pris l'avantage, à savoir une remise à plat complète de l'existant, presque comme s'il s'agissait de redémarrer une activité à partir de rien.
Il était ainsi décidé de transformer l'ensemble des outils dans un seul vaste effort plutôt que d'envisager un séquencement commençant par exemple par le cœur avant d'attaquer les applications périphériques. Pour chaque composant, la question s'est ensuite posée d'un remplacement ou d'une « simple » mise à niveau. Dans la plupart des cas, la première option l'a emporté, avec une préférence marquée pour des logiciels sur étagère, en mode « service » et toujours susceptibles d'être déployés dans l'infonuagique.

Malgré l'ampleur gigantesque du programme et en dépit des perturbations induites par la crise sanitaire dans ses dernières phases, la livraison finale a eu lieu avec juste un mois de retard et dans le respect du budget prévu au démarrage. Commencée en mai 2020 avec quelques agents sur une ligne de produits, étendue au cours de l'été jusqu'à couvrir tous les nouveaux contrats, prolongée par une transition orchestrée à l'occasion de chaque renouvellement de polices, la bascule a donc duré un peu plus d'un an.
Selon Enrique Laso, une des clés de succès a consisté à prendre en compte le facteur humain, de manière extensive, au plus tôt et pendant toute la durée du projet. La conception, la réalisation et le pilotage ont été confiés à des équipes constituées de collaborateurs en poste, mixant expertises technique et métier, sans recrutement externe (mais avec le support des fournisseurs), en prenant soin de leur donner un maximum d'autonomie. En parallèle, une démarche pédagogique de longue haleine était également instaurée pour les futurs utilisateurs afin de mieux faire accepter les changements.
Derrière le tableau idyllique, quelques problèmes ont nécessairement surgi, parmi lesquels est tout de même cité le surcroît de complexité pour les agents de gérer deux systèmes distincts pendant plusieurs mois. Cependant, l'essentiel est là : l'entreprise et ses clients n'ont subi aucune interruption des opérations, la flexibilité acquise permet désormais de créer de nouveaux produits beaucoup plus rapidement et des opportunités inédites sont maintenant accessibles, entre autres autour de l'analyse de données. La démonstration est faite qu'une modernisation radicale n'est pas impossible !