Le coaching comme outil d'intervention RH contre le stress : l'exemple de la double contrainte

La question est aujourd'hui aiguë pour de nombreuses organisations : comment faire face à la montée du stress dans les équipes, évolution démontrée par toutes les études et sondages récents ? Par exemple, l'un de ces audits récents, chez France Telecom, a montré la mauvaise image de l'encadrement. Cette actualité du stress est bien sûr liée à la contrainte réglementaire mise en place par l'Etat, et ces curieuses listes de bonnes et de moins bonnes entreprises, éditées à la va-vite par une administration pressée de se couvrir contre le reproche de passivité. Quoiqu'il en soit, dans beaucoup d'entreprises, le management et les directions des ressources humaines sont conscients de la nécessité de ne pas rester attentistes, mais ne savent pas toujours comment faire, pratiquement, pour agir efficacement pour prévenir le stress des collaborateurs.
Pour l'encadrement moyen et supérieur, le stress est souvent en lien avec des difficultés relationnelles (qui peuvent trouver leur origine dans l'organisation de l'entreprise). En particulier :
1) la manière dont est vécue la relation avec la hiérarchie (qui représente fantasmatiquement l'entreprise),
2) le rôle que l'on demande de tenir au manager, et avec lequel il ne se sent pas toujours à l'aise (voire en désaccord, le plaçant ainsi dans des conflits de loyauté).
Il ne s'agit pas ici de chercher je ne sais quelle culpabilité mais de reconnaître que dans nombre d'organisations, le management est soumis à des séries de doubles contraintes. De quoi s'agit-il ? La double contrainte (ou double bind) est un concept établi initialement par Gregory Bateson, et développé par l'école de Palo Alto. Dans l'entreprise, la double contrainte est susceptible de provoquer de sérieux dégâts (sur la motivation, la cohésion, la légitimité des personnes en responsabilité, et la santé de ceux qui sont placés dans des situations "impossibles"). Les doubles contraintes descendent en cascade les échelons hiérarchiques et créent du stress.
Rappelons que le propre des doubles contraintes est de placer celui qui les subit dans une situation perdant-perdant. La personne est sommée de répondre à des injonctions, mais dans la réalité, quoiqu'elle fasse (qu'elle "obéisse" ou non) elle sera en tort.
Prenons un exemple : l'organisation demande à chacun de prendre des initiatives, d'être très autonome, et développe un discours corporate volontariste à ce sujet, via des chartes de comportements, des valeurs d'entreprise, etc. Mais la réalité vécue par le manager est toute autre : à chaque fois qu'il répond à cette demande, de la manière qui lui semble appropriée, il se fait taper sur les doigts ou reprocher son action. A l'inverse, s'il se contente de faire ce qui relève de sa fiche de poste, on lui reprochera lors de son entretien annuel, de ne pas être en ligne avec l'autonomie demandée au sein de l'organisation, etc.
Cet exemple est évidemment grossier. Les doubles contraintes sont souvent complexes et subtiles, et difficiles à déceler. Elles peuvent puissamment déstabiliser les personnes fragiles (et pas seulement celles-là). Il arrive aussi que la double contrainte soit utilisée de manière manipulatoire par des personnes qui s'efforcent de "diviser pour régner" - on retrouve, dans les situations de harcèlement, les messages et injonctions paradoxales typiques de la double contrainte.

Les doubles contraintes ne sont néfastes et sources de stress qu'à la condition de ne pas être vues par ceux qui les vivent. Parmi d'autres bénéfices, le coaching individuel ou d'équipe permet de faire apparaître ces contradictions inhérentes à l'organisation de l'entreprise, ou d'un service. Par la prise de recul, la mise à plat de certains ressentis, le regard dépassionné sur les situations de management, il permet aux managers de repérer les doubles contraintes auxquelles ils doivent faire face dans leur rôle spécifique (et celles qu'ils relaient sans s'en douter). C'est la condition pour trouver des positionnements adaptés, ou proposer des modifications de l'organisation. Car il y a toujours moyen de sortir par le haut de ces situations apparemment impossibles, à moindre coût, le plus souvent par un changement de niveau 2. J'y reviendrai dans une prochaine note.

Avez-vous vécu une situation de "double contrainte" ? Et comment en êtes-vous sorti ?