Directeur Général de la Culture: Gérer la marque d’entreprise

On sait tous plus ou moins ce qu’est un PDG (Président-Directeur Général), un DGI (Directeur Général de l’Information) ou un DGF (Directeur Général des Finances). La présence de beaucoup d’autres « Directeurs Généraux » est par ailleurs vitale à la survie d’une compagnie. Il semblerait pourtant qu’on a pas encore vu la fin de cette catégorie. Selon Grant McCracken, les corporations devraient avoir recours à un Directeur Général de la Culture (DGC) pour compléter la liste. Ce n’est pas une nouvelle notion mais il veut remettre ça à la mode. On se demande bien qui est ce Grant McCracken qui ose nous dire qu’on a besoin d’un chef en plus. Et à quoi carbure un DGC au fait?Rencontre avec l’auteurGrant McCracken durant la conférence "Culture and Consumption from Fade To Play"Grant McCracken est le créateur d’un blog qui se veut « à l’intersection de l’anthropologie et de l’économie ». En plus de détenir un Ph.D en anthropologie, il est également un fervent étudiant de la culture américaine. Il a publié plusieurs livres dont Chief Culture Officer: How to Create a Living, Breathing Corporation, notre dernière découverte. En tant que consultant, il a travaillé pour des chefs de file tels que Coca-Cola, Ikea et Chrysler. Un expert en la matière! Mais quelle matière au juste?Ne pas confondre culture et cultureEn ce moment, la matière de McCracken c’est la culture. Selon l’écrivain, la culture est le cadet des soucis des compagnies. Elles ignorent et négligent son importance. Mais c’est quoi exactement « la culture »?Interrogé sur la définition de la culture, McCracken avoue que ce n’est pas une notion très tangible. Il la définit comme:Un programme, des idées contenues dans notre tête, des émotions contenues dans notre coeur, des habitudes et pratiques qu’on exécute tous les jours dans notre vie. (…) C’est l’ensemble de choses qui nous aident à comprendre ce qui se passe autour de nous.Ok. C’est ici qu’on va faire une petite pause pour examiner d’autres sources. Ce que McCracken a définit plus haut c’est la culture personnelle. Cependant, il existe un autre type de culture qu’il nous faut examiner; c’est la culture d’entreprise.Il est vital pour une multinationale que sa culture soit expliquée et adaptée à tous ses employés.Dans son livre Powerful Corporate Communications, Paul Argenti décrit la culture d’entreprise comme la « version interne d’une marque ». La culture d’entreprise c’est la mission, la vision et les valeurs d’une compagnie. Une corporation qui n’arrive pas à promouvoir sa propre culture à l’interne, aura du mal à promouvoir et définir sa propre marque à l’externe. Lorsqu’une compagnie est peu consciente de sa culture interne, elle a du mal à s’adapter à d’autres facteurs externes, telle que la culture d’un pays.Un bon exemple de conflit entre la culture d’entreprise et la culture nationale est le récent désastre de Toyota en Relations publiques. La compagnie japonaise a dissimulé certaines informations parce que cela fait partie de sa culture d’entreprise. Le problème c’est qu’aux États-Unis, la transparence (ou un semblant de transparence) est de mise. La culture d’entreprise de Toyota et son penchant pour les cachoteries se sont donc heurtés avec la culture américaine de la transparence. On connaît tous les conséquences catastrophiques de cette incompatibilité. Idéalement, un DGC aurait pu s’assurer que la culture de Toyota n’entre pas en conflit avec la culture américaine.De pas très belles histoiresSkinny vs Baggy: Levi n'a pas su comprendre la mode hip-hop.Retour sur le livre, Chief Corporate Culture. L’ouvrage explique comment des compagnies puissantes ont perdu de grosses opportunités parce qu’elles n’ont pas su exploiter la culture d’un pays. Par exemple, Levi Strauss a laissé passer un marché fructueux en sous-estimant le potentiel de la mode hip-hop. Le magasin de jeans et de vêtements n’avait pas compris que « les jeans baggy représentaient un nouveau marché lucratif ». Son incapacité à saisir la culture américaine a résulté en la perte de billions de dollars.Il serait tentant de blâmer Levi Strauss. Il serait également déraisonnable de conclure qu’être un DGC consiste à se la jouer en jean branché. Etre un DGC n’est pas aussi cool que ç’en a l’air parce que ça implique de réagir à des changements  » meme lorsque ceux-ci n’envoient que des signaux mineurs. »Ce que CCO mange: recherche Google Une fois de plus, notre moteur de recherche favori se retrouve parmi les entreprises les plus innovantes. Il y a quatre ans déjà, Google a engagé sa première DGC, Stacy Salvides Sulivan. La mission de Stacy est de « conserver la culture unique de la compagnie » parmi les quelques 20,000 employés à temps plein de Google. Etre DGC implique la gestion du talent, les relations avec les employés et la communication interne. Ça sent les Ressources Humaines avec une bonne dose de Relations Publiques! En interview, Stacy offre plus de détails sur les défis que lui impose son métier.CritiquesChief Culture Officer: How to Create a Living, Breathing CorporationLe livre Chief Culture Officer: How to Create a Living, Breathing Corporation a été lancé au mois de Décembre. Il est temps de s’en procurer une copie! Pour le moment, le livre a reçu des critiques positives. Dans Chief Culture Officer—une soupe culturelle délectable qui va sûrement exciter vos papilles gustatives —Grant McCracken prononce un plaidoyer fascinant en faveur de la culture, le prochain remède-miracle du marketing. Je suis de tout coeur avec son appel à inclure une approche culturelle dans les réflexions en entreprises. Philip Kotler, auteur du livre Chaotics: The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence