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The Economist : un parallèle entre le chocolat en poudre et les magazines en ligne

Publié le 21 décembre 2009 par Lilzeon

Citoyens !

The Economist : un parallèle entre le chocolat en poudre et les magazines en ligne
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Narvic rappelait il y a quelques jours la valeur économique que les titres de presse peuvent apporter à leurs publics :

“La valeur économique que l’on peut extraire sur le net ne vient pas des contenus, mais de leur accès, de la rencontre que l’on peut « organiser » entre une demande et une offre.

C’est exactement cela le rôle de l’éditeur de contenu d’opérer cette rencontre, mais faute d’avoir compris les mécanismes différents qui entraient en jeu, les « anciens » éditeurs, notamment les éditeurs d’information, se sont fait supplanter sur le web par de nouveaux éditeurs de contenus, qui font ça à leur place et en tire toute toute la valeur économique. Ce sont les moteurs de recherche et les agrégateurs, mais également les plateformes de partage et les réseaux sociaux.”

Il semblerait que The Economist se soit inspiré de ce constat si on regarde les déclarations dans le Financial Times :

“The Economist newspaper plans to acquire 500,000 fans on Facebook and 750,000 followers on Twitter within six months, says the FT, calling it another sign that traditional publishers are looking to social media as a substantial source of web traffic and new readers.

The Financial Times’ report says that users of The Economist’s website will soon be able to log in to the site and make comments using their Facebook identity, through Facebook Connect. The website will also take on features similar to social networks, allowing readers to create profile pages and earn a reputation through other users’ recommendations of their comments on the site.”

Comment ? Un magazine en ligne qui revendiquerait des KPI social media similaires à des marques de grande consommation ?

  • augmenter le nombre de “fans” et de “suiveurs” ?
  • générer la préférence en développant la conversation entre la marque et ses publics ?
  • développer un ciblage public par public plutôt que one to many ?

Un business model intéressant que celui défendu par The Economist :

  • l’information n’est pas gratuite…
  • …mais j’offre gratuitement le chemin d’accès à la bonne ressource en passant du temps à nourrir la conversation entre les besoins/idées défendus par les lecteurs et les atouts du titre en ligne…
  • …tout en gardant payantes certaines parties du site “premium”

Si on fait un parallèle entre du chocolat en poudre et un magazine en ligne (soyons sans discernement, après tout il nous reste tout 2010 pour affiner ;)   ) :

  • je peux avoir envie de chocolat dans mon lait comme de news dans mon esprit
  • la différence entre mon choco préféré et un autre peut venir du goût, de son univers, de sa qualité. Si on fait vite, 3 atouts à mettre en regard avec une plume, une ligne éditoriale, une fiabilité de l’information du côté d’un magazine en ligne
  • curieusement, certaines marques de chocolat en poudre, certes de superbe facture et d’un héritage certain, souffrent elles aussi : perte de parts de marché, déplacement des publics vers des barrettes de chocolat, vers d’autres types de consommation etc. Ca vous rappelle les magazines en ligne, je le sens
  • et donc, certaines marques de chocolat en poudre sont en train de recréer de nouveaux accès au consommateur : événementiel avec le marché de Noël en Bulgarie, développement du couponing en ligne, et de plus en plus conversation avec des ambassadeurs, des fans, des consommateurs qui ont besoin eux aussi de support et d’ “amour”
  • au final, ce qui va me faire rester et même racheter du chocolat en poudre, ce n’est plus son contenu ni son contenant, c’est en fait la façon dont on m’amène à avoir envie de touiller de nouveau ma cuillère avec lui. Donc une stratégie de conversation, entre mes aspirations du moment et ce que peut m’apporter cette marque

Curieusement, on a tendance à oublier que dans une économie de l’attention, et bien même pour des usages “plaisir” ou “citoyen” le consommateur/lecteur doit fournir un certain effort. C’est bien ce qu’a compris The Economist : être présent là où les besoins s’expriment au premier degré et tenter d’apporter à temps complet (donc de façon constante) les routes vers la satisfaction des besoins.


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