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Etude ESTIME 2011 sur le stress au travail

Publié le 03 février 2012 par Sequovia

Etude ESTIME 2011 sur le stress au travailL’institut de Médecine Environnementale (IME) vient de publier les résultats d’une étude menée en 2011 sur le stress au travail. Il en profite pour donner sa définition des différentes formes de stress et met en lumière l’importance de la performance socio-organisationnelle pour les entreprises. L’étude démontre qu’un actif sur trois a déjà connu une situation de souffrance au travail.

  • L’étude ESTIME 2011

L’Institut de Médecine Environnementale (IME) présente les résultats de son étude multinationale et ses recommandations pour développer la Performance Socio‐Organisationnelle des entreprises, facteur clé d’une réussite durable.

L’IME a mené l’ESTIME en partenariat avec l’Institute of NeuroCognitivism (INC) & TNS Sofres, auprès de 7 025 répondants (ensemble des actifs, hors chômeurs) dans 5 pays et régions : France, Belgique francophone et néerlandophone, Suisse romande et Québec. Son questionnaire de 100 questions analyse le moral et le stress au travail selon les 3 dimensions de l’Individu, du Management et de l’Organisation. Au‐delà des éléments descriptifs au coeur de la plupart des enquêtes, cette étude apporte surtout des réponses quant aux facteurs explicatifs du stress et du moral au travail, essentiels pour permettre aux dirigeants et managers d’apporter des réponses efficientes et durables.

Le moral des actifs en 3 points :

  • Satisfaction et épanouissement professionnels : 74 % des actifs interrogés se disent satisfaits de leur travail et 57 %3 trouvent qu’ils s’y épanouissent.
  • Dégradation du sommeil et de la santé : 1 actif sur 3 rapporte que son sommeil est perturbé à cause du travail. 1 actif sur 4 estime que son travail dégrade sa santé.
  • Epuisement psychologique et stress au travail : 29 % des actifs affirment que leur travail les épuise psychologiquement et 27 % estiment que leur travail les stresse.
  • Un nouveau regard sur le stress au travail

L’ESTIME repose sur une approche novatrice du stress, développée par l’IME depuis 25 ans. Celle‐ci distingue quatre facettes du stress, passées au crible avec 14 questions spécifiques :

  • La réceptivité individuelle aux facteurs stressants ou stressabilité,
  • Le stress émotionnel (anxiété, colère ou déprime),
  • Le stress somatique (impact sur la santé des individus : insomnie, maux de tête et de ventre…),
  • Le stress comportemental (compensation par le grignotage, la consommation de calmants ou d’excitants…).

Différencier ces quatre aspects permet de mieux comprendre les mécanismes et les origines profondes du stress, phénomène complexe par excellence.

Savoir sur quoi les actifs sont davantage « stressables » ou ce qui les fait somatiser, et quelles populations sont particulièrement touchées, permet de définir les priorités socio‐organisationnelles, concevoir et déployer un plan d’actions optimisé et réaliser le pronostic d’évolution de la situation. C’est tout l’intérêt de cette étude fondée sur un modèle scientifique interdisciplinaire allant des neurosciences aux sciences de l’organisation. Outre un habituel état des lieux, l’ESTIME met surtout en lumière les facteurs de Risques PsychoSociaux et les leviers de Performance Sociale et Organisationnelle.

  • Fluidité et adaptabilité, les clés d’une réussite durable

Les sciences, thérapies et neurosciences cognitives et comportementales permettent de décoder les subtilités du fonctionnement du cerveau et des comportements humains. Leur prise en compte dans la sphère professionnelle facilite la définition des conditions structurelles, individuelles et relationnelles nécessaires à l’engagement au travail.

Le stress d’origine organisationnelle est induit par des « missions impossibles », comme d’assumer des responsabilités sans le niveau d’autonomie suffisant ou sans les informations nécessaires pour y parvenir.

Face à des dysfonctionnements récurrents, il convient d’assurer la compatibilité de l’organisation avec le fonctionnement humain, indépendamment des compétences ou qualités personnelles. Pour les identifier et les résoudre, une nouvelle gouvernance doit s’exercer. Elle s’appuie sur des principes simples en apparence mais souvent oubliés, ignorés ou subtils à mettre en oeuvre :

  • Repenser et alléger les processus trop rigides, les procédures surabondantes et parfois paradoxales, le reporting étouffant… en donnant plus de place au bon sens et à la confiance
  • Rendre explicites les règles implicites fondamentales, par exemple :
    • Valoriser les remontées d’informations factuelles et donner du feed back pour fluidifier la circulation de l’information
    • Toute personne qui détient une information a la responsabilité de la faire remonter et ne peut être critiquée pour l’avoir fait
    • Donner à chacun les pouvoirs décisionnels nécessaires pour assumer pleinement ses différentes responsabilités

A la différence des approches classiques, l’IME a identifié plusieurs formes de motivation :

  • La motivation durable – spontanée et inconditionnelle – s’apparente à la passion et transparaît notamment dans le choix des hobbies. Elle est la source des choix professionnels vécus comme de véritables « vocations ». 17 % des actifs disent « aimer leur métier « depuis toujours », sans forcément se l’expliquer ou dire pourquoi » et/ou « même s’il est difficile ou si les autres le dévalorisent » (moyenne des « tout à fait d’accord »).
  • La motivation conditionnelle et évolutive se renforce avec l’obtention de bons résultats et de reconnaissance mais s’effrite dans le cas contraire. 24% des actifs sont « facilement démotivés » quand le management ne répond pas à leurs attentes ou que la crise passe par là…
  • La motivation liée à l’hyperinvestissement émotionnel, comportement à tendance obsessionnelle qui entre dans le cadre des addictions comportementales et fait le lit des formes majeures de Risques et de troubles PsychoSociaux. Il se traduit au travail par « un intense désir de réussir et une peur excessive d’échouer, sans qu’il y ait forcément de grands enjeux » (24 %) voire « un sentiment de déception ou de frustration même si les résultats sont bons et reconnus comme tels » (15 %). Dans ses manifestations les plus aigües, cet hyperinvestissement émotionnel au travail, qui touche au total plus de 40 % des répondants, engendre :
    • soit un comportement de « work addict » pouvant aboutir au « burnout », syndrome d’épuisement professionnel,
    • soit des conséquences traumatiques et une démotivation extrêmement amère.

La plupart des individus n’ont pas conscience de la forme de motivation qui les fait agir. Il est donc d’autant plus important que le manager apprenne à s’y retrouver et adopte un management «adaptatif».

Les «bons» managers sont perçus comme sachant à la fois écouter, soutenir, susciter la confiance, inciter à l’initiative, mobiliser les motivations durables, gérer les rapports de force… Ces multiples compétences sont celles de managers qui ont développé leur «Intelligence Adaptative» et la mettent au service de leurs collaborateurs. En effet, l’«Intelligence Adaptative», qui sollicite à bon escient les différentes ressources du cerveau, notamment celles du néocortex préfrontal, permet d’anticiper, d’innover, de gérer la complexité, l’incertitude, les émotions… et le stress !

Pour que les entreprises relèvent le challenge de la Qualité de Vie au Travail et de la Performance durable, il apparaît notamment urgent de former les managers (du junior au PDG) à l’Intelligence Adaptative et mettre à leur disposition un «APM» : Accompagnement au Progrès Managérial, support interne ou externe assuré par des experts du management et des comportements humains. Pour éviter les situations de juge et partie, ce support «APM» doit bien sûr se situer hors des circuits hiérarchiques et d’évaluation.

  • Les principaux enseignements de l’ESTIME

72 % des actifs interrogés se disent satisfaits de leur travail, néanmoins environ 1 actif sur 3 souffre de stress, d’épuisement psychologique et/ou de perturbation du sommeil à cause du travail :

  • 1ère cause, l’hyperinvestissement émotionnel au travail, qui touche 41 % des actifs
  • 2ème cause, la démotivation liée au manque de résultat et de reconnaissance, qui affecte 1 actif sur 4
  • 3ème cause, l’organisation non “biocompatible” qui impacte également 1 actif sur 4
  • 4ème cause, un manque d’esprit d’équipe et une communication managériale inadaptée, qui concernent 22 % des actifs
  • Avis Sequovia

Les facteurs de risques psychosociaux sont multiples : nouveau contexte économique, organisations en constante mutation, relations de travail dégradées et conditions de travail de plus en plus difficiles. Aujourd’hui, le management du travail par le stress n’est plus générateur de performance, et  la performance sociale est devenue un sujet prioritaire pour les entreprises impliquées dans une démarche RSE qui ont compris qu’elle était un levier de performance globale.

Le bien-être au travail doit donc être intégré à la stratégie d’entreprise au travers la mise en place d’une démarche de prévention des risques psychosociaux, en y impliquant toutes les parties concernées (salariés, managers, médecins du travail, CHSCT…)


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