"Le succès de l'intégration du 2.0 dépend de la capacité d'échange entre entités"

Comment le management peut-il tirer parti de la généralisation du 2.0 pour profiter et non subir l'instauration d'une communication directe entre les acteurs. Le point de vue de Nicolas Monomakhoff, directeur général de MNM Consulting.

Nicolas Monomakhoff a travaillé sur le projet de recherche L'Impact du web 2.0 sur les organisations, présenté lors des Ateliers de la fondation Cigref, qui se tenaient le 21 septembre à Paris.

L'Atelier : De quelle façon le management et l'organisation dans sa structure sont-ils impactés par le 2.0 ?

Nicolas Monomakhoff : Le management doit s'adapter et exploiter les capacités d'une communication directe entre les acteurs. S'adapter, c'est sur les modes de gouvernement et d'interaction avec les acteurs. Exploiter, c'est dans le cadre des missions qui lui sont confiées. En effet, indépendamment de ses qualités personnelles, un manager reçoit un mandat. Il faut qu'il voie comment la production du 2.0 peut rentrer dans son objectif d'exploitation au sens minier.

La contrepartie de la communication directe, c'est que les managers jouent moins un rôle de ce qu'on appelait dans les années 2000 les "infomédiaires", c’est-à-dire des personnes qui avaient la possibilité de jouer un intermédiaire d'information en la qualifiant et en la filtrant. Cela implique une difficulté de la qualification des informations, la légitimation de l'information et l'émergence de nouveaux risques puisque l'information circule sans être contrôlée. Cela fait partie des enjeux de gouvernance dont on parle en termes de propriété intellectuelle, d'intelligence économique, de dispersion ou confusion de l'information, de perte de temps des collaborateurs.

Quelles sont les tendances émergentes parmi les cas d'entreprise que vous avez étudiés ? Y a-t-il des réticences, des résistances ? 


Nous avons observé deux tendances principalement: la recherche d'une gouvernance adaptée et l'intégration du 2.0 dans les pratiques professionnelles. La confrontation de ces deux tendances n'est pas encore mature. Comment tenir un manager pour responsable d'un processus qui vous échappe. D'ailleurs, il y a un certain nombre de résistances qui sont liées à cela.

Les opportunités qui émergent du 2.0 sont des évolutions du business model avec des changements de position dans la chaîne de valeur, la suppression des intermédiaires ou au contraire la création de valeur par l'intermédiation. Quelqu'un qui est capable de bien qualifier l'information devient une ressource de valeur. Il y a également la possibilité d'avoir un management plus efficace et plus durable. Si c'est bien géré, il y a une meilleure adhésion des équipes à la stratégie, si on arrive à la traduire à des actes sur le terrain. Cela demande de trouver une nouvelle manière de focaliser et coordonner les équipes.

Est-ce la DSI qui doit piloter seule l'intégration du 2.0 ou doit-elle intégrer d'autres départements à la réflexion?

Pour moi, c'est un enjeu vraiment stratégique qui doit partir de la direction générale et s'appuyer sur la DSI en tant qu'acteur technique du déploiement des outils et de la plateforme. Mais cela ne suffit pas. Sur la DRH en tant qu'acteur de l'acceptabilité de la nouvelle gouvernance et de l'acceptabilité sociale des évolutions en cours à accompagner. Cela doit aussi s'appuyer sur les directions fonctionnelles ou métiers qui sont porteurs du sens et de la qualité ou de la qualification des informations qui vont transiter dans le 2.0. Ce qui est intéressant, c'est la capacité d'échange entre les professionnels d'un réseau qui partage un certain nombre d'attributs métiers.