Nassim Taleb appelle cette habitude "Narrative fallacy" car très souvent nous simplifions le monde en exagérant le rôle que joue l'intelligence ou de la bêtise humaine en oubliant de réaliser notre propre incompréhension et en minimisant l'importance du hasard. Dire comme Socrate "tout ce que je sais c'est que je ne sais rien" passe souvent pour être idiot et pourtant c'est une attitude des plus rationnelle.Lorsque nous expliquons les événements du passé, nous oublions que ce que nous ne savions pas car notre cerveaux ne peux s'empêche d'associer les idées entre-elles. C'est pourquoi lorsqu'on regarde en arrière, tout devient plus clair.
Cela se passe à titre personnel mais aussi au niveau professionnel. Lorsqu'on analyse statistiquement les réussites entrepreneuriales, seules 30% sont dues à la qualité du management . Dans les 70% restant, les facteurs externes (conjoncture économique, catastrophe naturelle, mode) joue le rôle prépondérant.
Il est difficile d'ignorer le context
Cependant, nous nous focalisons involontairement sur les causes mineures que l'on peut expliquer. Aussi, les livres qui donnent les clefs du succès et les pièges à éviter pour réussir sont entreprise se vendent comme de petits pains. Nous aimons ces histoires.Nos jugements sont biaisé par les résultats au lieux de les expliquer. Par exemple, dans son livre "the Halo effect" Philip Rosenzweig montre que les dirigeants d'entreprise sont jugé en fonction des résultats. Les dirigeants de Google sont bons parce que l'entreprise a du succès. Logiquement nous devrions penser dans l'autre sens. L'entreprise Google a du succès parce qu'elle a de bons dirigeants.
... notre manière de voir, nous joue des tours...
Cette manière voir la relation de cause à effet explique que les managers soit rémunérer aux résultats même si dans 7 fois sur 10, nos réussites et nos échecs sont le fruit du hasard.Note de lecture du chapitre 19, du livre "Thinking fast and slow" de Daniel Kanheman, 2011
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