"Concernant la culture d’entreprise, il faut rendre explicite l'invisible"

Lorsque l’entreprise est en crise, une meilleure visualisation de la culture de celle-ci pourrait être une solution pour les dirigeants et les salariés.

Interview de Dave Gray à l'occasion du Lift. Fondateur de Xplane, il est l'auteur de deux livres sur l'innovation et le changement : Game Storming et The Connected Company*.

L'Atelier : Comment est-il possible de gérer une entreprise lorsque celle-ci traverse des bouleversements ?

Dave Gray : A travers les changements apportés par une crise financière, une entreprise se doit d'aller de l'avant. Les modifications peuvent apporter plus d'autonomie et de liberté aux employés, mais le rôle d'un manager s'affirme toujours. Chaque groupe a besoin d'être dirigé pour accomplir son travail. Dans certaines organisations, ils sont comme des parents et donnent des ordres. Dans d'autres, le manager peut-être un coach ou un professeur. Chaque groupe a besoin d'aide pour faire son travail, mais le style du manager va se modifier avec les changements dans l'entreprise. Il est là pour installer une confiance entre lui et son équipe.

Quels outils sont à sa disposition ?

Le monde change si vite que la culture des affaires qui était aussi brillante ne le sera peut-être plus aujourd'hui. Il y a un besoin de gens plus innovants et plus entreprenants, et c'est là que le besoin d'une culture d'entreprise vraiment différente se fait ressentir. A titre d'exemple, avec Xplane, nous avons mis au point une carte de culture car nous avions alors besoin de nous réorienter vers le consommateur. Cette carte permet de visualiser les valeurs d'une compagnie. Elle rassemble toutes les activités d'un groupe, comment ils travaillent. Une carte de culture permet de rendre explicite l'invisible. A chaque fois que nous avions à prendre une décision, nous regardions la carte. Surtout lorsque nous avions des problèmes : de quelle manière devions-nous en discuter et aborder tel ou tel point. Cette carte servait de ligne directrice et nous permettait aussi de nous fédérer. Si l'on essaye de changer la culture d'une compagnie, il faut s'intéresser à des choses auxquelles on ne pense même pas. En fin de compte, la culture d'entreprise est une chose très naturelle.

Quelle est la place de ses collaborateurs et de lui-même vis à vis de cette carte ?

Dans certains cas, l'organisation va rapidement de l'avant, et certaines personnes doivent partir. Dans mon cas, tout n'a pas fonctionné comme je l'espérais. Si on ne parvient pas à changer la culture d'une entreprise, on ne peut rien modifier. Les échecs et les réussites sont inévitables, mais les échecs interviennent à cause de la culture. Personne ne veut l'attaquer. C'est presque impossible, cela demande une certaine compréhension dans les hautes sphères de l'entreprise. Très probablement la moitié des gens d'une organisation savent que la culture doit changer mais ils n'en ont pas la possibilité. Il y a donc besoin d'outils, comme l'exercice de cartographier une culture d'entreprise. La carte a fonctionné pour moi, et cela nous a évité de retourner vers nos anciennes méthodes.

* Edités chez O'Reilly Media