"Le numérique pousse le manager vers l'entropie : il doit détruire pour mieux reconstruire!"

Interview de Michel Germain, professeur associé au Celsa et directeur associé d'Arctus, cabinet spécialisé dans le déploiement des technologies numériques. L'Atelier l'a rencontré à l'occasion de la parution de son ouvrage sur l'impact du numérique sur la fonction management.

Un ouvrage qu'il souhaite le plus proche des managers possibles, puisque celui-ci sera rédigé en tenant compte du ressenti de ces collaborateurs : jusqu'au 26 avril, vous pouvez répondre à l'enquête lancée pour l'occasion sur l'évolution du management !   

L'Atelier : Quelles grandes difficultés pose l'évolution du statut du manager à l'ère du numérique ?

Michel Germain : Nous sommes actuellement dans une période de e-transformation. Deux types de management se retrouvent dans les entreprises : les managers qui ont été formés à ce métier et les manager « geek » qui, eux, sont positionnés à ce poste à titre d'expert. Or, si les premiers peuvent sembler perdus face à la numérisation des process, les seconds ont la difficulté de devoir s'habituer à un environnement de travail dépassé par la vitesse du développement technologique. Car il faut se le dire, et je le constate au quotidien aussi bien du point de vue des PME que des grands groupes et à titre personnel, les entreprises possèdent toujours un retard chronique concernant l'acculturation aux technologies. La preuve est que dans les premiers résultats de mon enquête sur l'impact des technologies sur le management, je constate que les managers utilisent plus d'outils numériques chez eux que dans l'entreprise.

Comment remédier à ce décalage présent à différent niveau des entreprises ?

Selon moi, il faut entrer dans un postulat de réconciliation avec les technologies, et ce à tous les niveaux de l'entreprise. Car en effet, dans cette révolution numérique les entreprises se placent plutôt dans une situation prudentielle. Or, il faut faire preuve d'entropie. En loi thermodynamique, cela signifie qu'il faut passer de la destruction à la reconstruction. En d'autres termes, il faut casser le modèle existant et effectuer une refonte. Comment ? Par l'intermédiaire d'une unification des pratiques, du fonctionnement au quotidien, effectuer des reporting... D'un passage du management, au « blended management ». Je pense qu'il existe un devoir de transition de la part des entreprises, un travail d'appropriation nécessaire qui va au delà du simple cadre de l'entreprise.

Que doivent avoir à l'esprit les managers lors de cette « destruction/reconstruction » ?

Il faut qu'ils gardent à l'esprit que la question centrale n'a aucun lien avec les technologies. En 2014, l'usage managériale ne sera plus portée par la nécessité d’appréhender les hardwares/softwares, mais plutôt le « peopleware », c'est à dire que les usages managériaux doivent s'axer sur l'humain. Il faut offrir un usage cohérent aux managers, prendre en compte les différentes natures et permettre des fondamentaux communs. Et surtout, il faut se rappeler que les enjeux dépassent l'entreprise car permettre aux manager de savoir jongler entre le présentiel et le télétravaille, c'est accompagner le développement des technologies et même l'écologie. Cela peut prendre la place d'une substitution, d'un remède aux enjeux d'aujourd'hui.