"L'innovation frugale est un complément aux processus d'innovation occidentaux"

Faire plus avec moins. Voilà la définition de l'innovation frugale, dont on parle surtout dans les pays émergents. Le concept commence à être adopté par des entreprises occidentales, qui y voient le moyen d'être plus agiles.

Entretien avec Navi Radjou, consultant en innovation et co-auteur avec Jaideep Prabhu et Simone Ahuja de "L'Innovation Jugaad : Redevenons ingénieux!", publié aux éditions Diateino.

En hindi, "jugaad" signifie ingéniosité, capacité à trouver des solutions nouvelles avec peu de moyens. En Inde, mais dans de nombreux autres pays, les initiatives se multiplient qui prouvent qu'en partant d'une problématique et avec peu de moyens, il est possible de mettre au point des innovations de rupture. Pour Navi Radjou, il est nécessaire désormais de réapprendre aux entreprises occidentales à penser de cette manière.

Dans votre ouvrage, vous revenez sur le fait qu'en occident, les entreprises investissent parfois de lourdes sommes en R&D, sans le succès escompté. Auraient-elles perdu la capacité à innover ?

Il ne faut pas voir la situation en noir et blanc, mais se dire qu'il ne faut pas se reposer sur un processus unique d'innovation et s'intéresser à d'autres comme l'innovation frugale. Celle-ci peut être vue comme un complément à ce que les entreprises occidentales ont déjà.

Le problème est que celles-ci se sont parfois figées dans leurs processus, et sont entrées dans une spirale qui veut que plus vous investissez, plus vous voulez dégager du retour sur investissement. La méthode Six Sigma, qui vise à stabiliser l'innovation, est intéressante. Mais plus on stabilise les choses, moins les individus vont avoir envie d'innover de façon radicale, de sortir des sentiers battus, sous peine d'avoir peur d'être mal vus. Du coup, les entreprises obtiennent une innovation incrémentale, mais pas de rupture.

Mais pourquoi s'intéresser à des concepts qui ont fait leurs preuves sur des marchés encore différents du marché occidental ?

Parce que le contexte métier est en plein bouleversement (démographique, technologique, géographique, financier). Ce cocktail oblige les entreprises occidentales à innover plus, et plus vite, et moins cher.

Pour des acteurs comme Siemens, les entreprises n'ont plus le choix. Leurs homologues des pays émergents vont ou commencent à s'installer dans les pays dits développés, et peuvent vampiriser ces marchés. Elles ont commencé à cibler les produits les moins chers, puis auront le potentiel de concurrencer ceux plus haut de gamme. Il faut donc cesser de se comparer au seul marché local, et penser au moins européen, sinon mondial.

Reste que pour le moment, elles ne sont pas encore nombreuses à avoir intégré ces concepts à leurs modes de fonctionnement.

C'est vrai, mais il faut comprendre qu'il est difficile pour les entreprises de changer quand tout est établi! C'est quand on est dans un environnement plus chaotique, que l'on se rend compte de certaines nécessités. Il faut voir la situation comme une pyramide, avec les pratiques comme base, puis les principes, et tout en haut l'état d'esprit. Les pratiques sont donc ce qu'il y a de plus visible. Si vous souhaitez les changer, cela aura un impact sur les principes. Mais tant que vous n'aurez pas la conviction de base, cela ne sera pas durable. Il existe cependant plusieurs exemples d'entreprises occidentales qui ont compris comment aborder ces nouveaux enjeux : Renault Nissan, Unilever ou encore Siemens proposent ainsi des best practices très intéressantes.

Quels leviers faut-il activer pour encourager les entreprises à penser le concept de "Faire plus avec moins" ?

Pour amorcer le changement, il faut en fait arrêter de voir son environnement comme s'arrêtant à ses actionnaires, mais comme s'étendant à l'ensemble des "stakeholders". Si elle se tourne vers de tels processus, l'entreprise peut remplir un rôle qui n'est pas toujours rempli par le service public, et trouver un juste milieu entre l'égoïsme et l'altruisme, pour la durabilité de sa marque.

Il faut ensuite un leadership fort, car il s'agit d'un changement systémique. Il faut changer la culture de l'entreprise, qui est elle-même incarnée par les dirigeants. Des personnes comme Carlos Ghosn, qui ont une histoire multi-culturelle, ont forcément des facilités pour comprendre ces changements de paradigme. En effet, du Brésil, il a pu cerner les besoins des consommateurs, et vu comment innover dans les pays émergents.

Mais comment faire alors pour aborder le changement, si ces convictions ne sont pas partagées ?

Dans ce cas, qui concerne 80 % des entreprises, il faut commencer en externe. Je prends l'exemple de General Electric, une entreprise à l'origine plutôt conservatrice dans son mode de fonctionnement. Mais le directeur marketing a décidé de multiplier les partenariats avec des startup pour exposer la marque à une culture frugale, flexible, sans pour autant bouleverser radicalement la culture de l'entreprise. L'exemple d'Air Liquide est aussi parlant : l'entreprise a lancé un accélérateur interne pour détecter des idées (en interne comme en externe) et les convertir en solutions. Elle souhaite également lancer des hub en Silicon Valley et en Asie, afin de capter l'innovation là où elle se trouve : l'innovation scientifique aux US, l'innovation frugale en Asie. Ensuite, il faut se demander si l'on possède le modèle d'affaires approprié pour tirer
parti d'une idée. D'où la nécessité d'impliquer les différents métiers de l'entreprise, de la stratégie au marketing, afin de réfléchir ensemble aux impacts et à la pertinence de projets.

Vous avez parlé d'entreprises exemplaires en occident en matière de jugaad. Cela signifie donc que pour amorcer une telle démarche, il n'est pas nécessaire de s'inspirer uniquement de bonnes pratiques parfois liées uniquement à l'environnement dans les pays émergents ?

En effet, le jugaad est universel. La SNCF en est un autre bon exemple, qui cherche à créer en interne une structure agile autonome, avec moins de ressources et plus de créativité. En fait, le besoin d'agilité est grandissant, les consommateurs évoluent, ainsi que la concurrence, les salariés...

L'innovation frugale est avant tout un principe. Il ne faut donc pas répliquer, en imitant les pays émergents, il faut adapter. En ayant d'abord des objectifs modestes, en réalisant des preuves de concept. Une fois celles-ci obtenues, il devient prouvé qu'il est possible et intéressant de multiplier les initiatives en ce sens. Ce qui motive les différents acteurs, et notamment ce qu'on appelle le "middle management", qu'il faut inviter à bord !

Il faut avancer à petits pas, implanter une culture de la célébration, encourager ses collaborateurs, créer des émules. Tout cela permet de créer des modèles positifs et capables de véhiculer le changement !