Les PME patrimoniales de moins de 250 salariés représentent plus de la moitié de l’emploi salarié et de la valeur ajoutée en France. Comment exploiter ce levier de croissance et d'emplois ?
Par Pascal Dray.
Un angle d’attaque spécifique
Un angle d’attaque consiste à se placer en dehors de l’entreprise en tant qu’expert de ces entreprises. La période actuelle est charnière, car au-delà de la crise nous passons par des mutations profondes à la fois économiques, technologiques et sociétales. La simple introduction d’internet dans le paysage économique des entreprises a généré une économie "numérique" avec des repères et des usages qui se développent sous nos yeux à une très grande vitesse. Il y a 10 ans, on ne parlait pas de e-commerce, de réseaux sociaux ou de net économie. Aujourd’hui, ces éléments viennent bouleverser nos visions et nos schémas, mais des fondamentaux demeurent et il faut les garder à l’esprit pour comprendre les moteurs de la croissance en PME et comment cette approche peut nous permettre de contribuer positivement à la sortie de cette crise par le haut.
La croissance d’une PME n’est jamais le fait du hasard
À moins d’être prise à la gorge, une PME garde des marges de manœuvre même en temps de crise. Elles sont plus limitées, mais elles existent, tout le problème étant de bien les utiliser : il faut savoir élaguer par endroits et investir ailleurs, pour passer le cap difficile et préparer sa sortie de crise.
Le dirigeant est forcément influencé par ce qu’il entend autour de lui, par la pression de son banquier et de ses clients, par l’inquiétude qu’il sent dans son secteur d’activité. Pour garder sa sérénité et son objectivité, pour juger de la situation lucidement, il doit être très fort. Un conseil expérimenté peut lui apporter l’ancrage nécessaire. Plonger dans le quotidien le dirigeant de PME gagne à prendre du recul.
En effet, il est tellement plongé dans l’opérationnel qu’il lui est impossible de prendre du recul, ni même de réfléchir à ce qu’il veut faire de son entreprise. Combien de dirigeants arrivent à prendre, ne serait-ce qu’une heure par mois pour se poser de telles questions ? Et pour les traduire en actions ?
Pour nous, la stratégie d’une PME ne peut être traitée que de l’extérieur. Le dirigeant qui veut s’en emparer sans aide extérieure risque de tourner en rond ou de commettre des erreurs. Cela peut être catastrophique quand la conjoncture ne vous porte plus.
Une PME avec un dirigeant majoritaire peut rester réactive aux impulsions donner par son dirigeant. L’inertie d’une société de petite taille est très réduite. En effet c’est la taille de cet espace qui permet d’avoir des décisions suivies d’effet, de mesurer les résultats et les écarts. Aucune grande entreprise n’offre une telle visibilité. Enfin un dirigeant majoritaire prend réellement en charge son destin, car il s’engage au quotidien dans son entreprise.
La conjoncture ne concerne pas les PME
La croissance d’une PME est indépendante de celle de son marché. Elle est une affaire de potentiel et de méthode pas de conjoncture. La grande entreprise réussit d’autant mieux qu’elle concentre ses forces sur les opportunités de son marché. Elle en tire parti grâce à sa puissance et à ses moyens d’action. À l’inverse une PME gagnera à en exploiter les incertitudes. Dans ces périodes les concurrents se mettront en retrait et cesseront d’investir laissant ainsi un champ libre à l’innovation et à l’audace. C’est pourquoi des PME de ce type pourront réaliser des croissances bien supérieures à celle de leur marché. La plupart des dirigeants ne sont pas totalement conscients de cette spécificité. En fait deux raisons expliquent cette méconnaissance :
1) Les dirigeants connaissent peu leur marché au-delà de leurs clients.
2) Les dirigeants se laissent déborder par le terrain et l’opérationnel.
Ces dirigeants passent leur vie à gérer les urgences, car rien ne se décide sans eux, et ils n’ont pas le temps de diriger vraiment. Ils devraient être pilotes et ils sont super mécaniciens.
Pour sortir de cette situation, le dirigeant se doit de clarifier ses finalités personnelles pour mettre sa PME au service de ses objectifs plutôt que de s’épuiser à boucher les trous.
Un dirigeant pourra privilégier les bons revenus tout de suite, ou faire le pari de se constituer un patrimoine à long terme. Il peut avoir en tête une vente totale à 5 ans, une vente partielle à ses principaux collaborateurs ou une transmission à l’un de ses enfants. Un dirigeant ne peut pas se lancer dans dix projets à la fois et travailler moins. Il ne peut pas désirer vendre et ne rien faire pour améliorer la rentabilité ou parler de croissance à long terme et ne pas travailler le marketing ou le commercial. Un dirigeant gagnera beaucoup à se poser ces questions et à prendre le temps d’y répondre, car une PME ne peut se développer tant que des incohérences subsistent. Diriger une entreprise pour boucher des trous c’est épuisant, pour servir ses objectifs personnels c’est cohérent et motivant.
Comment faire quand on est seul ?
Le dirigeant d’une PME patrimoniale souffre souvent de l’isolement. Il n’a souvent pas d’interlocuteur avec qui échanger ou réfléchir à une autre logique. Il gagnerait à trouver cet interlocuteur soit dans son entourage, soit en faisant appel à un consultant. À l’extrême on pourrait presque dire que la compétence de ce partenaire compte peu : le seul fait de se poser et de prendre du recul régulièrement est bénéfique. Cela dit mieux vaut prendre un bon consultant : il apportera son punch, son enthousiasme, son recul sur les évènements, son expérience d’autres métiers et d’autres marchés et transmettra du savoir-faire.
Un dirigeant de PME qui bénéficie d’un accompagnement ciblé disposera d’une vision plus objective de sa société et des idées nouvelles afin de la faire progresser. Il pourra plus facilement sortir de difficultés de trésorerie récurrentes, muscler son commercial, lever des fonds, organiser une croissance externe, anticiper une organisation, motiver ses équipes. Un grand nombre de dirigeants de PME considèrent que l’ensemble de ces actions n’est pas à leur portée, sans y avoir réellement réfléchi. Si ces dirigeants ont tenté ces actions seuls, c’était souvent sans stratégie ce qui les a conduits à l’échec et les a dissuadés de recommencer.
Avoir de l’ambition pour se développer
Aujourd’hui, un manque d’ambition peut pénaliser une PME. En fait c’est un manque d’information et de visibilité dont il s’agit. Ainsi très peu de PME tentent de lever des fonds auprès de capital-développeurs tout simplement parce qu’elles n’en connaissent pas l’existence ou qu’elles craignent de perdre leur indépendance. Elles ignorent par exemple que ces acteurs essentiels de l’économie sont très peu intrusifs et laissent une grande autonomie aux dirigeants. Ce sont également de farouches défenseurs de l’entreprise dont ils sont d’actifs prescripteurs.
Enfin ils jouent un rôle très important en phase de développement, sans hypothéquer le capital durablement, puisque leur intervention en apport de capitaux est en général limitée dans le temps. Le pacte d’actionnaires signé le jour de l’investissement prévoit généralement tout, y compris les modalités et le délai de sortie. De même, elles ne savent pas que les capital-développeurs aimeraient investir davantage dans les PME, mais reçoivent très peu de dossiers, qui plus est très mal argumentés. Et comme eux-mêmes ne sont pas toujours les mieux placés pour réaliser leur propre prospection, ils ne se rencontrent pas naturellement. Il y a de l’argent disponible en France pour financer les PME.
Savoir s’entourer, la deuxième clé vers la croissance. Un dirigeant de PME comme tout dirigeant d’ailleurs doit, s’il est débordé savoir bien s’entourer.
Les moyens sont nombreux, mais on peut citer :
- Le coaching des cadres en place.
- Le recrutement de profil de haut niveau.
- La création d’un comité de direction.
Au-delà de ces moyens, le dirigeant peut faire appel à un consultant qui l’aidera à franchir cette étape déterminante pour passer du "one man show" à la véritable entreprise qui ne dépend plus seulement de son patron. Le dirigeant devra apprendre à déléguer et accepter temporairement que la qualité baisse un peu ; mais il ne sera plus isolé ni débordé, et pourra se consacrer aux vraies priorités de l’entreprise.
Dans un contexte conflictuel entre associés par exemple, le consultant pourra effectivement intervenir pour trouver une solution salutaire pour l’entreprise. Il résoudra des éventuels conflits entre actionnaires ce qui sera encore plus difficile quand il s’agira d’actionnariat familial qui peut parfois paralyser l’entreprise. Le consultant, qui est neutre dans l’affaire ou en tout cas le plus objectif possible, peut dénouer des situations, dédramatiser les enjeux et proposer des solutions juridiques et financières qui préservent les intérêts de chacun.
Les priorités d’un dirigeant avant de se lancer dans un développement fort de son entreprise reposent avant tout sur le règlement des questions financières qui souvent paralysent l’action. Trop de PME françaises dont le compte d’exploitation est sain traînent comme un boulet des problèmes de trésorerie. Pourtant il existe des leviers d’action : renégocier le crédit client et fournisseur, réduire les stocks, modifier le financement de certains actifs… Et bien sûr bâtir un dossier argumenté pour renégocier avec son banquier : les découverts lui rapportent gros, mais représentent un risque, qu’il appréciera de réduire.
Diversifier sa clientèle
C’est un enjeu vital : trop de PME dépendent d’un client majeur ou ne renouvèlent pas leur portefeuille, car leur prospection est empirique, irrégulière et laissée à l’appréciation des seuls commerciaux. La prospection systématique et permanente sert à mieux répartir les risques, puis à s’engager durablement dans la croissance. À condition de définir une vraie stratégie commerciale, d’établir un plan d’action, d’industrialiser les processus et de créer des indicateurs de performance. C’est un chantier difficile, car il faut s’y tenir sur la durée pour réussir. Dans ce domaine la valeur ajoutée d’un consultant est énorme, d’autant que les PME aux budgets limités imposent d’être créatif pour rester efficace avec des moyens limités.
Le dirigeant d’une PME qui progresse de 25 % par an se situe en effet au-dessus du lot. Sauf si son marché fait du 35 %. En revanche, il va se heurter à d’autres pièges par exemple des goulots d’étranglement (organigramme obsolète, recrutements de profils rares, limite de compétence des managers historiques) d’autant plus redoutables que son rythme de croissance aggrave les conséquences de ses erreurs.
Ne pas se laisser piéger par l’effet de ciseaux.
Le grand classique, ce sont les fonds propres qui ne suffisent plus à financer la croissance : vous risquez le dépôt de bilan. Certains dirigeants de sociétés à fort potentiel se laissent encore surprendre par le fameux effet de ciseaux : une entreprise peut être en croissance et profitable sans que cela suffise à financer son besoin en fonds de roulement. D’autres n’ont pas conscience de la richesse et de la diversité des montages auxquels ils peuvent recourir pour renforcer leurs fonds propres. Contrairement aux idées reçues, l’ingénierie financière est un métier créatif.
Plus généralement, les croissances fortes obligent à anticiper l’organisation, les locaux, les équipements, les recrutements, avec le risque d’aller trop vite ou pas assez. Or, il faut par exemple 18 mois pour concrétiser une nouvelle organisation des ressources humaines. Pour pallier cette difficulté, il est utile de faire réfléchir le dirigeant à son organisation future. Savez-vous que tous peinent à imaginer leur entreprise à 5 ans et à dessiner un organigramme à cette échéance ? Question : comment réussir sa croissance si on ne parvient déjà pas à l’imaginer ?
Mener l’opération à son terme dans les délais et vendre au meilleur prix : la valorisation peut augmenter de 30 à 40 % sur les projets bien menés. À condition de se préparer 3 à 5 ans à l’avance, de cibler et de prospecter les repreneurs potentiels - toujours la logique d’action commerciale - de trouver le bon montage financier et de bien orchestrer les intervenants, mais surtout d’infléchir la stratégie pour répondre aux critères d’achat des futurs repreneurs (plus de rentabilité, plus de part de marché, conquête de clients majeurs…). La PME qui a respecté ces étapes fait partie des bons dossiers, qui sont aussi les plus rares : elle se vendra bien.
Deux atouts pour réussir son développement
En premier lieu, faire de la croissance l’objectif n°1 qui ordonne tous les autres et cesser d’imaginer son entreprise dans la continuité du passé. J’ajouterais que pour parvenir à un objectif ambitieux il faut se doter d’une vraie stratégie. Or celle-ci reste une utopie tant qu’elle n’est pas confrontée aux finalités personnelles du dirigeant.
En second lieu, on ne réussit pas tout seul, le dirigeant le plus compétent ne peut pas tout porter ni être doué dans tous les domaines, en particulier ceux qu’il n’a jamais abordés. La croissance se construit à plusieurs, et c’est pourquoi elle n’est jamais le fait du hasard.
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