#3 Devenir un serial innovator ?

Comme expliqué dans le billet 1 de cette série d »inspiraCtions « Voir ce que les autres ne voient pas », vous revenez certainement de vacances avec de nouvelles idées inspirantes, qui peuvent faire la différence et avez envie de les mettre en œuvre.

Soyons honnêtes, le chemin peut être difficile pour développer une #innovation de rupture et la lancer avec succès sur le marché dans une entreprise établie - et encore plus difficile de le faire plus d’une fois. C’est ce que nous avait rappelé les trois chercheurs Griffin,  Prix et Vojak  dans leur livre « Innovateurs en série : Comment les individus créent et proposent des innovations révolutionnaires dans les entreprises matures » (Stanford, Californie: Stanford University Press, mai 2012).

Après avoir étudié durant plusieurs années ces « serial innovators », les auteurs ont constaté que ces profils étaient rares : selon leur recherche, on en trouverait à peu près dans les entreprises moyennes, 1 sur 200 dans les entreprises moyennes et 1 sur 500 dans les deux cents plus grandes entreprises internationales.

Cette rareté se justifie par la spécificité des caractéristiques de ces innovateurs en série ; ils possèdent une combinaison inhabituelle de compétences. Les « serial innovators » typiques développent une pensée systémique (ils sont capables d’intégrer des données et des informations disparates) ont une sorte de feuille de route intégrée de l’excellence technique (qui les aide à acquérir la liberté d’innover dans leurs organisations) et se concentrent sur la résolution des problèmes importants pour les clients. Ils ont aussi une volonté et une capacité à « dépasser les silos », en s’appuyant sur les réseaux internes et supports internes disponibles pour convaincre les autres personnes de leur entreprise de la valeur de leur innovation.

La bonne nouvelle c’est que les organisations peuvent développer en interne ces compétences et la plupart le font aujourd’hui en formant ou immergeant les collaborateurs dans des situations de réflexion qui permettent de développer ces aptitudes mais aussi via des challenges ou sprints innovation…. En effet, longtemps considérée comme du génie pur et inné, cette aptitude à l’innovation résulterait bien de cinq facteurs comportementaux (proches de ceux identifiés par Griffin,  Prix et Vojak) détaillés dans le livre « Le gène de l’innovateur : 5 compétences qui font la différence » – Christensen, Dyer et Gregersen de la HBR aux Editions Village Mondial 2013, à savoir :

1. l’observation (capacité à se transformer en ethnographe et à observer sans biais les situations),
2. l’associativité (capacité à corréler de nombreuses idées et des informations issues de domaines très divers pour créer des combinaisons inédites),
3. le questionnement (des idées reçues : pourquoi cela marche-t-il ainsi ? et si on faisait autrement ?…),
4. l’expérimentation (oser s’aventurer sur des terrains, idées inconnues…),
5. le « réseautage » (identification des personnes-clés en interne ou en externe pour faire avancer ses idées).

Pour la grande majorité des organisations matures qui ont mis en place cette « innovativité », la difficulté réside, paradoxalement, encore quand une idée de rupture émerge. Si l’innovation de percée reste l’un des atouts clés de domination des marchés et d’avantage concurrentiel (voir ci-dessous quelques tableaux extraits de l’Etude du BCG « Managing the « Unmanageable : Radical Innovation » de David Küpper, Markus Lorenz, Andreas Maurer, Kim Wagner, September 2013), comment l’amplifier dans des sociétés établies qui ont plutôt tendance à privilégier l’exploitation plutôt que l’exploration.

L’étude du BCG partage ainsi les 5 approches qui peuvent être développées autour des dimensions-clés de l’innovation (les process, la culture, les pratiques, la prise de décision, la collaboration). Ces pistes peuvent être menées concomitamment ou non selon la « situation innovation » de votre organisation, telles que résumées ci-dessous :

Cette étude donne un excellent aperçu d’ensemble pourtant, c’est le livre « The Innovation Paradox : Why Good Businesses Kill Breakthroughs and How They Can Change » de Tony Davila  et  Marc J. Epstein que je vous recommande.

Le livre présente une nouvelle façon de structurer les entreprises en combinant l’énergie créatrice des start-ups ET les avantages d’organisations établies. Comme l’expliquent les auteurs, les innovations majeures semblent provenir presque exclusivement de startups. Les #entreprises établies dominent toujours la plupart des marchés, mais en dépit des efforts massifs et des investissements engagés, elles ne semblent pas pouvoir atteindre les mêmes sortes de découvertes fondamentales. Pourquoi ? parce qu’elles « surfent » sur le succès d’un de leurs produits et réussissent et continuent à réussir en innovant de façon incrémentale (en oupant les coûts ici et là, en rajoutant une fonction etc…). Si cette logique constitue une recette reconnue pour croître et « tirer la vache », cela conduit à plutôt récompenser l’amélioration continue et la bonne gestion plutôt que ls percées. Or l’innovation incrémentale peut coexister avec la pensée révolutionnaire.

Les deux auteurs expliquent comment la culture d’entreprise, le style de leadership, la stratégie, les incitations et les systèmes de gestion peuvent être structurés de façon à encourager les innovations qu’ils résument dans un modèle appelé « l’entreprise start-up. Ce modèle combine la démarche et l’#esprit strat-up AVEC  les ressources et le réseau d’une entreprise établie et faire grandir le nombre de « Serial innovators » !

Les points intéressants dans leur analyse :

1. Ils portent un regard bienveillant sur les grandes entreprises et leur difficulté à réinventer leur schémas mentaux et organisationnels. Ils ont compris le besoin des grandes entreprises de réinjecter l’#esprit start-up MAIS ils dépassent tous les poncifs lus, vus depuis que la « start-up et l’entrepreneur » sont à la mode : ils expliquent notamment qu’un des avantages évidents des grandes entreprises, c’est la capacité à mobiliser des ressources (humaines, financières si nécessaire…) quand elles décident d’amplifier l’innovation radicale et d’adopter certaines démarches utilisées par les start-ups.
2. Ils sont orientés « solutions-pour-action » :  tous les outils, processus sont illustrés d’exemples très concrets, détaillés et adaptables à toute organisation.
3. Enfin, la palette d’outils et de méthodes présentés est plutôt exhaustif et met sur le même plan des démarches qui ont plutôt tendances à être « silotées » en fonction de l’obédience innovation des agences innovation

Voici l’approche résumée avec un processus en 6 étapes : inspirer, attirer, combiner, apprendre, tirer profit, intégrer l’innovation et un exemple des outils présentés de façon synthétique dans la phase 2 du processus :

En conclusion…devenir « serial innovator » toute l’année ? Yes you can !