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Les clés d’un bon Management de Projets !

Publié le 09 décembre 2014 par Frederic Canevet @conseilsmkg
Les clés d’un bon Management de Projets !

Après nos articles sur la gestion projet, les 5 étapes de la gestion d’un projet, comment éviter le Burnout ou encore l’importance de la personnalité du chef de projet, nous  allons maintenant voir les clés d’un Bon Management de Projets !

Quelles sont les caractéristiques du management de Projets ?

Le management d’une équipe projet c’est un peu comme manager une équipe…

Il faut :

  • Une volonté d’aboutir pour un projet
  • Avoir l’adhésion des participants
  • Responsabiliser le participants.
  • Définir des objectifs propres à chacun.
  • Prendre des décisions dans le cadre du projet.
  • Avoir du leadership (il faut toujours un chef pour un projet) et s’affirmer.
  • Gérer de l’humain (des caractères, des motivations, du team building, du relationnel, de la communication, faire connaître ce qui fait marcher les gens…).
  • Animer une équiper et fédérer.
  • Mettre en phase les objectifs individuels et celui qui est commun.
  • Créer des moments communs et ensemble (Visio, présentiel, réunion de lancement, photos…).
  • Utiliser des outils collaboratif (au moins des fichiers partagés…)
  • Savoir négocier

En revanche le management de projet est différent d’une situation de management hiérarchique du fait de :

  • L’absence de lien hiérarchique (pas de pouvoir hiérarchique pour imposer une décision unilatérale), il faut passer ses idées au commanditaire et aux chefs des membres du groupe.
  • La légitimité, surtout si on est nouveau dans l’entreprise, qu’on ne connait pas le sujet  ou qu’on n’a pas de pouvoir hiérarchique.
  • Ne pas pouvoir directement offrir des primes et récompenses.
  • De ne pas avoir de visibilité sur la charge de travail de l’équipe projet (on ne peut prioriser directement le travail de la personne).
  • Pas de possibilité d’accorder directement des primes (sauf si c’est prévu dès le départ dans le projet).
  • Savoir déléguer, sans ordonner.
  • Pas de proximité géographique ou relationnelle.
  • La relation hiérarchique est illimitée (or il y a un début et une fin dans un projet)
  • On n’a pas forcément la connaissance du métier ou des compétences ou des contraintes métiers.
  • On ne gère pas les parties RH (primes, congés…)

Comment déterminer un comité pour un projet ?

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Le plus souvent les participants du comité sont proposés par le commanditaire, avec des managers qui désignent des responsables par service selon le projet, les compétences, les disponibilités.

Sinon le chef de projet peut proposer une équipe, qui sera ensuite acceptée ou modifiée par le commanditaire.

Mais à chaque fois, les participants doivent être informés par leur hiérarchie, afin qu’ils sachent comment gérer leurs priorités.

Il est préférable que cela soit le responsable qui les informe, afin que les managers ne se sentent pas court-circuités.

A chaque fois, il faudra se mettre d’accord avec les responsables hiérarchique sur le travail, le temps passé, les livrables… des participants aux projets.

Concernant la communication avec l’équipe, les projets… il faut toujours prendre en compte

  • Le non verbal
    • Les gestes
    • Les postures
    • Le visage (yeux, sourire…)
    • L’habillement
    • Regarder son smartphone
  • Le para verbal
    • Volume
    • Ton
    • Blancs
    • Tics de langage (euh…)
  • Le verbal
    • Les mots (ne pas utiliser : conditionnel, je dois, probablement, petit, simple, normalement…)
    • Le jargon et le vocabulaire
    • La structure des phrases
    • Question fermées, ouvertes ou orientée (“Tu préfères cela ou ceci” et non pas”tu veux préfère quoi ?”….).

Il faut toujours être super précis sur ses demandes, sur ses délais… pour éviter que cela ne soit flou, et que les responsables de chantiers puissent utiliser cette incertitude.

Exemple : il ne pas dire “j’ai besoin du travail pour le prochain trimestre” (3 mois de délais) mais “pour le 28 Mars”

Le cadrage du projet et l’engagement des  personnes.

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Il faut distinguer motivation et engagement… car l’un et l’autre ne sont pas synonymes, et la motivation n’est pas obligatoire pour mener à bien un projet.

Par exemple certaines personnes peuvent être contre le projet (conflits de personnes, d’intérêts…), mais l’engagement peut les “forcer” à jouer le jeu, et finalement sans motivation on peut quand même atteindre les objectifs du projet.

L’engagement des participants se fait via un cadrage et une formalisation du travail à effectuer  :

  • Fiche de Mission / fiche de cadrage : objectifs, livrables, les critères de qualité, les contraintes (temps, argent…), le contexte et les enjeux, le commanditaire du projet, ce qui fait que le chef de projet sera content du résultat (c’est important car on a souvent du mal à expliquer ce que l’on attend, pour éviter cela il faut faire des réunions régulières / intermédiaires)…
  • Les règles de fonctionnement (à présenter en tête à tête) : le reporting attendu (Excel, email, réunion…), communication (ex: tu as le droit de communiquer avec ces personnes et pas d’autres personnes…), décider si le commanditaire demande en direct, quand on doit faire des alertes, quand partager les attentes réciproques…
  • Compétences : dans les compétences on distingue le savoir / le savoir faire / le savoir être (ex : appeler au tél au lieu de faire des emails, demander à être proactif, la gestion d’une personne est timide, et donc il faut aller la voir en direct plutôt que de faire un email…)
  • Motivation : quels sont les leviers de motivation de la personne avec les aspects pro et perso (par exemple, pourquoi elle agit comme cela, certaines personnes aiment le challenge, d’autres une bonne ambiance…).

Le début de l’entretien avec les chefs de chantiers qui vont gérer certains pans projet commence par :

  • Le contexte
  • Les objectifs
  • Pourquoi toi
  • Proposition de mode de fonctionnement
  • Agir sur les leviers de motivation, est ce qu’elle est intéressée, comment travailler ensemble.

Attention : déléguer ce n’est pas tout contrôler, mais ce n’est pas non plus tout laisser faire. Il faut adapter le cadrage selon les personnes à qui on à faire.

D’où l’intérêt de mettre en place un RACI qui permet de gérer la validation des documents.

Ce RACI permet de cadrer qui fait quoi, qui valide quoi… et ainsi d’éviter les conflits liés à la relecture, l’information… ou la vidéo.

  • Qui Réalise (1 ou plusieurs)
  • Qui Approuve (il ne peut y avoir qu’un seul)
  • Qui Collabore / Consulté
  • Qui est Informé

Tâche Toto Titi Tata Tété

Documentation A R

Support formation AR

Emailing AR C

KPI R AR

Les plus du RACI  :

  • Délimiter les rôles
  • Visuel et rapide
  • Avoir 1 seul responsable par tâche
  • Partagée par tous
  • Rapide
  • Permet de définir qui doit faire quoi, et éviter d’être inondé d’emails.
  • Cela réduit le flou et le stress

Les moins du RACI :

  • Mettre trop de monde dans la boucle
  • Il faut absolument le faire respecter et que les gens soient OK sur les rôles de chacun

 La réunion de lancement

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Un projet commence par un Kick Off (une réunion de lancement) pour lancer le projet, et une clôture à la fin (avec le bilan), avec néanmoins auparavant des réunions individuelles avec les différents chefs de chantiers pour présenter le projet.

Une réunion de lancement commence par un A.T.R.O.M.I. (sachant que ce n’est pas dans l’ordre).

A – Accueil

O – Objectifs de la réunion

T – Thèmes et ordre du jour

R – Règles et rôles (qui est le timekeeper, qui fait le compte rendu, qui est animateur principal, qui est le décision pusher pour s’assurer que les décisions seront bien prises…)

M -Méthode utilisée (ex : Brainstorming, comment résoudre le problème…)

I – L’Implication (ex : valider le cadre de la réunion ce qui permet d’évacuer un sujet si quelqu’un sort du cadre…)

Les objectifs de la réunion de lancement c’est la mobilisation, la cohésion… et donner une vision cohérente et globale du projet (pour éviter les écarts).

La réunion de lancement permet de partager les objectifs, les contraintes et finalités du projet… et bâtir les bases du travail en commun.

Voici quelques conseils pour animer une réunion de lancement :

  • Faire un accueil (Bonjour + autre choses), avec éventuellement un Tour de Table et présentation.
  • Présenter les règles de fonctionnement.
  • Demander nominativement si tout le monde est OK sur les règles de fonctionnement.
  • Animer debout la réunion pour donner plus de vie et inciter les gens à ne pas regarder que le PPT.
  • Eviter les tics de langage (ex: les  mots parasites comme « petits » / « problèmes » /”normalement” /  …)
  • Formaliser le tout via un compte rendu envoyé dans la semaine, avec les TO DO et délais (nb: pour une efficacité maximale, noter en temps réel sur un fichier Word en le vidéo projetant afin que tout le monde puisse voir les notes).
  • Etre exemplaire (être à l’heure si on réclame ponctualité…).
  • Ne pas demander aux personnes de répondre à tout lors des réunions.
  • Pour les personnes qui critiquent, demander une solution.
  • Un groupe c’est 8 à 10 maximum (et pas sous de 3). Au dessus de 10 il faut faire des sous équipes. Il faut un noyau dur de participants.
  • Faire en sorte que chaque personne prépare sa partie, et que la réunion dure la durée prévue (surtout si c’est une réunion de lancement).
  • Pour les réunions de créativité il faut au contraire se donner plus de temps (mini 2h). Sinon faire de la créativité via la construction d’un livrable, d’un outil, de quelque chose de créatif, de faire un portrait chinois…
  • Se placer en tête de table, et non pas au milieu des personnes, afin de voir tout le monde et d’avoir un contact visuel.
  • Synthétiser en 1 phrase l’objectif de la réunion.
  • Au lieu d’imposer les rôles, demander des volontaires (qui fait de la prise de notes…).
  • Essayer de changer le rythme de temps en temps ou la forme (ex : toutes les 10 minutes changer d’intervenant, faire venir des personnes externes, mettre des vidéos…), en changeant les intervenants, en modifiant la forme…

Attention : le chef de projet ne doit PAS dire ce que font les autres, ce sont les personnes qui expliquent ce qu’elles doivent faire. Sinon d’une part vous pouvez vous tromper, vous pouvez choisir des mauvaises pistes, vous pouvez vexer certaines personnes…

Il est également nécessaire d’adapter ses attitudes à chacune des personnes en face.

Ainsi selon la personnalité, certaines adorent les éléments factuels, d’autres des éléments émotionnels, d’autres fonctionnent sur la négociation…

Voici ci dessous les différents profils psychologiques, et en rouge ceux qui seront systématiquement en conflits :

gestion des personnalités

Vous devrez adapter vos demandes, vos actions… selon la manière de fonctionner de la personne en face de vous (voir notre article “Je ne m’entends plus avec mon Boss“.

Une autre option est de gérer les personnes selon un profil lié aux personnalisés identifiées par des couleurs :

personnalité chef de projets

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Le Management par les couleurs from ConseilsMarketing.fr

Attention : le profil naturel peut être adapté par une personne dans son entreprise (ex: une personne change de comportement entre le personnel et le profesionnel)

.

Le Comité de Pilotage

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Dans le management d’un projet, les comités de pilotage sont les charnières pour avancer dans un projet.

Elles permettent de faire un point, de communiquer sur l’avancement du projet, d’échanger sur des problèmes…

Si les comités de Pilotage sont trop éloignés, top ennuyeux… le projet va en prendre un coup.

Participants obligatoires sont :

  • Le Commanditaire du projet
  • Le Chef de Projet
  • Les Responsables de chantiers sur lesquels il y a un focus (mais pas tous !)

En facultatif :

  • Les Responsable de chantiers non concernés
  • Le Senior Leader (le responsable hiérarchique à l’origine de la demande, souvent le DG de l’entreprise)
  • Le responsable hiérarchique (s’il y a un problème particulier sur un chantier)

A noter : pour que cela fonctionne correctement, il est essentiel que ce soient les chefs de chantiers qui prennent la parole et présentent leurs chapitres, et non pas le chef de projet.

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Le comité de Pilotage est un comité de prise de décisions, et pas uniquement un partage d’informations (sinon c’est super ennuyeux).

Elle doit se faire tous les mois, ou plus souvent si nécessaire (ou moins souvent s’il y a peu d’informations).

A la fin :

  • Demander ’il y a des questions supplémentaires ou des éléments non abordés
  • Faire une synthèse avec les next step et to do list
  • Le chef de projet doit reprendre la parole de temps en temps (ex : utilisant un blanc, nommer une personne…).
  • Avant de passer au sujet suivant, regarder les autres personnes de la réunion et prendre des décisions.
  • Avoir la liste des décisions à prendre à la fin de la réunion.
  • Le chef de projet doit se mettre en position de leader au centre de la table, et pour cela arriver plus tôt que les autres.
  • Pour prendre des décisions, il est possible de mettre en avant les objectifs de la réunion, et mettre en perspective les conséquences si rien n’est fait (en mettant en avant 2 scénarios pour ne pas être dans une impasse).
  • A la fin du 1er COPIL Faire un bilan de ce qui s’est passé, ce qu’il reste à améliorer…
  • Rester toujours factuel (ex : de pas dire on perd des parts de marché,mais on est passé de 50% à 48%…)

La réunion d’avancement

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L’objectif est de savoir où on en est, et partager sur les points d’avancement (individuels et les nouvelles décisions) pour conserver la motivation de l’équipe (via une vision globale), et valider des décisions (avec les impacts).

Le compte rendu de réunion doit idéalement être écrit sur informatique lors de la réunion (dans un document mis sur un espace partagé). Par exemple un fichier Word, ou mieux un Google Doc partagé.

Lors des grosses réunions il est nécessaire de faire tourner la prise de notes pour que cela ne soit pas une corvée.

On peut animer la réunion d’avancement par :

  • Un tour de table en définissant un temps maximum par personne pour chaque sujet.
  • Responsabiliser les chefs de chantiers en leur demandant des contre propositions (et pas trouver seul des solutions en déresponsabilisant les personnes).
  • S’il y a eu un pb, alors indiquer que pour la prochaine fois les choses changent et des solutions apportées.
  • Ne pas dire « il faut que » (on impose dans concertation) et plutôt dire « Je vous demande que » …
  • S’il y a un point de détail qui n’intéresse pas la majorité, il faut soit faire une 1to1 ou laisser cela à la fin de la réunion.
  • Faire une réunion juste avant midi car les estomacs obligent à tenir les délais (ou alors on continue la discussion lors du repas), il faut éviter après le repas ou tard le soir.
  • Mettre régulièrement en avant les choses positives, afin de rebooster les personnes.
  • Faire intervenir des personnes externes pour apporter des idées nouvelles, un souffle nouveau…

Suite à cela il faut mettre en place d’actions avec :

  • Qui
  • Fait (si la personne est dans la salle ou si elle doit gérer le pb… sinon cela peut déborder car personne n’est « responsable »).
  • Quoi
  • Quand
  • Etat (fait / à faire/ …)

Dans les projets longs, afin de vérifier que cela se passe bien, on peut faire un baromètre du moral, avec une note de 0 à 10 (en notant la note maxi et mini pour tous).

Cela permet d’avoir un état du moral, et ainsi de travailler sur 1 ou 2 points d’améliorations, et comment faire pour que le positif reste en positif.

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 L’importance de l’influence dans la gestion de projets.

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Un projet c’est souvent avant tout gérer des hommes, et faire en sorte que le travail soit fait selon des compromis entre les meilleurs délais, la meilleure qualité et le meilleur prix.

Pour influencer les parties prenantes dans le projet , il faut partir :

  • Des points d’accord et ensuite des désaccords (ex: on est d’accord qu’il faut faire XXXX)..
  • Présenter les enjeux pour lui, vous et l’ensemble (nous), par exemple “Tu sais que la direction….”
  • Présenter les contraintes (je, tu et nous)
  • Agir sur les Besoins /. problèmes (ex : résoudre une situation même partiellement) et non pas sur les Objectif (ex : gagner…)

Il ne fait pas hésiter à jouer sur les jeux de pouvoir :

  • Pouvoir POSITION : hiérarchique, reconnaissance, poste, sanctions, récompenses…
  • Pourvoir PERSONNEL  : sympathie, compétence, expertise, écoute, assertivité…
  • Pourvoir PROJET : du réseau, des alliances, prime, visibilité, intérêt, moyens mis à disposition pour le projet, autonomie de travail…

Pour savoir sur quels leviers agir, vous pouvez préparer un rendez vous avec :

  • Mes attentes vis-à-vis de lui pour mon projet ?
  • Que cherche-t-il à gagner ?
  • Que cherche-t-il à éviter de perdre ?
  • Quels leviers de l’influence je peux utiliser ?
  • Quelle action concrète pour susciter / renforcer son engagement dans le projet ?

8 conseils pour réussir un projet

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Voici quelques conseils afin d’améliorer votre management de proejts:

  • Formaliser et ne pas avoir qu’une culture de l’oral… Les oraux n’engagent personnes, seuls les écrits restent ! Les promesses n’engagent que ceux qui y croient…
  • Faire attention aux premiers entretiens et au cadrage initial, comme partout on n’a qu’une seule fois une occasion de faire une première bonne impression (en particulier informer un collaborateur avant son manager).
  • Faire attention aux relations interpersonnelles, car parfois certaines personnes ont un fort pouvoir de nuisance.
  • Mettre en place un mode de fonctionnement avec le commanditaire (quelles alertes, quelles marges de manœuvre…).
  • Il faut toujours se méfier de la carte blanche… car il faut toujours un cadrage minimum de la part du commanditaire.
  • Rassembler l’équipe projet au même endroit pour lancer une dynamique et rester centrer à 100% sur un projet.
  • En cas de retard par un chef de chantier sur un de ses dossiers, voir avec lui, puis voir avec son responsable hiérarchique.
  • Demander aux personnes de mettre dans les agendas le temps du RDV et celui de la préparation du travail. Trop de personnes arrivent aux réunions sans avoir rien préparé… Un rappel 1 semaine avant avec Outlook permet de faire une relance.
  • Remettre en focus l’objectif de la réunion pour ne pas perdre de vue les objectifs de la réunion, par exemple sur un post it à part, et pas juste dans l’ordre du jour, ou encore le PPT (ex : premier slide, dernier slide…).
  • S’il y a un problème avec une personne lors d’une réunion, alors proposer de faire un 1 to 1 après pour discuter d’un sujet.

Bonus : Les Techniques d’animation pour vos Réunions et Brainstormings

pmbok_processesmindmap2Voici quelques techniques d’animation de réunions, par exemple pour la réunion de lancement ou pour faire des réunions de brainstorming.

  • Se lancer une balle les uns les autres, avec à chaque fois 1 chose à retenir de la réunion précédente, et 1 conseil à donner pour la suite.
  • Le mindmapping pour organiser visuellement la formation et son contenu.
  • Faire des jeux et faire des simulations.
  • Utiliser des post it, et mettre dans un tableau ce qui s’est bien passé et ce qui s’est mal passé. Afin d’améliorer la situation.
  • Avoir un mini format (A5) pour les supports de cours.
  • Faire à chaque chapitre un récap des idées à retenir et ce qu’on va mettre en place à court terme.
Les clés d’un bon Management de Projets !

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