Gérer la crise interne

NOTE : cet article du milieu des affaires s’applique aussi au niveau des relations personnelles et familiales

Il y a des entreprises qui traversent les crises sans trop de douleur. Leur secret ? La consolidation d’équipe.

Parler de team building à un moment où les gestionnaires sont plus préoccupés par la réduction de leurs dépenses peut sembler déplacé. Surtout si votre conception de la consolidation d’équipe est de faire grimper vos troupes dans les arbres ou de les faire jouer au Lego en compagnie d’un consultant à 250 dollars l’heure.

Pourtant, un tel processus de gestion prend tout son sens durant les périodes troubles. « La plus grande erreur des entreprises qui se livrent à des restructurations importantes, c’est justement de laisser leurs employés à eux-mêmes, alors qu’ils ont besoin d’une boussole », explique Claire Landry, psychologue industrielle indépendante. Sans consolidation d’équipe, on crée pour les survivants un environnement très concurrentiel qui risque de nuire à la productivité de l’entreprise : scission au sein de l’équipe, harcèlement entre collègues, rétention de l’information, dépression, démobilisation, sentiment d’iniquité, perte d’efficacité.

En fait, le « terrain de jeu » où la consolidation d’équipe entraîne les meilleurs résultats se situe au sein de l’entreprise, et non dans les arbres. Le principe con-siste à rappeler les valeurs de l’entreprise, les objectifs de l’équipe, les comportements attendus, et à préciser les rôles et les responsabilités de chacun. Autrement dit, rien qui puisse s’accomplir en un après-midi ludique.

Sous sa forme la plus simple, la consolidation d’équipe se traduit par des rencontres régulières, des séances de remue-méninges ou des dîners au cours desquels on favorise les discussions saines et la transparence entre cadres et employés. Des rencontres où la direction, dans les circonstances actuelles, pourrait permettre aux employés de partager leurs craintes et leurs solutions face aux problèmes. « Les employés sont conscients de la situation économique et ont en horreur les extravagances qui coûtent cher. Les gestionnaires eux-mêmes sont souvent étonnés des solutions envisagées », dit Charles Larocque, psychologue industriel.

Fidèle disciple des vertus de la consolidation d’équipe traditionnelle, le spécialiste de la communication organisationnelle Yves Chapleau, qui dirige la firme Coefficience, soutient que cet outil de gestion joue un rôle de rétention majeur au sein des entreprises. Particulièrement auprès des jeunes Y, fiers d’apporter leur grain de sel à la réussite de l’entreprise.

Ce type de mobilisation peine encore à s’implanter dans les entreprises. La réussite d’une consolidation d’équipe exige que les gestionnaires brillent à la fois sur le plan de l’animation et de l’écoute. Deux notions qui font défaut à nombre d’entre eux. Dans ce cas, il serait plus pertinent d’investir dans leur formation que d’envoyer les troupes dans les arbres.

Les origines ?

Le concept de consolidation d’équipe est né lors d’une étude menée par Elton Mayo à la fin des années 1920. Elton Mayo et son équipe de psychologues ont étudié le comportement des employés de la Western Electric, à Chicago. Le fait d’amener les employés à se sentir solidaires et de les associer aux objectifs de l’expérience a eu un effet très bénéfique sur leur productivité.

Les ingrédients du team building efficace

Selon Claire Landry, psychologue industrielle, une consolidation d’équipe efficace s’intègre dans les activités quotidiennes et peut s’exercer sans que personne ne s’en rende compte. Voici quatre ingrédients pour assurer la réussite de la consolidation continue :

1) Maintenir avec son équipe des rencontres régulières qui soient pertinentes, cohérentes et d’une durée précise ;

2) Donner à chacun la parole et lui faire sentir que sa contribution sera prise au sérieux ;

3) Le gestionnaire doit croire aux vertus de la transparence et au partage du leadership ;

4) Ces rencontres doivent mener à un plan d’action clair lié aux objectifs de productivité visés par le groupe.

Claudine Hébert
Les Affaires, 1er juin 2009

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