La culture prend ses marques – Institutions culturelles et stratégie de marque

Dans un rapport, rendu en 2006 au Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, Maurice Lévy et Jean-Pierre Jouyet mettent en avant la nécessité de valoriser les marques dont sont dépositaires les institutions culturelles.

Les grandes institutions culturelles qui font rêver le monde ont un potentiel économique pour créer de nouveaux revenus.

Dans leur rapport, ils soulignent la valeur de l’immatériel. La richesse, la croissance ne sont pas à trouver dans le concret mais l’abstrait. Elles ne sont pas dans le matériel mais dans l’immatériel.

Qui mieux que le monde culturel peut apporter cette richesse immatérielle ? La stratégie de marque est-elle essentielle pour se distinguer ? Pour augmenter ses ressources propres ? Comment la mettre en place sans se dévoyer ?

Un public omnivore, une concurrence omniprésente
Considérons un élément central à toute stratégie d’un établissement culturel : le public.
Dans le contexte post-moderne, dans lequel il évolue, le consommateur est :

• individualiste : les nouvelles technologies (image, son, etc.) lui permettent d’affirmer ses goûts, d’exprimer sa propre opinion personnelle. Ses choix vont se faire en fonction de ses aspirations, de ses projets existentiels personnels. De fait, c’est un consommateur actif (un consom’acteur). Ce qu’il consomme détermine qui il est.
• confronté à l’immatériel en permanence : les produits (la musique par exemple), les services sont dématérialisés, les concepts abstraits valorisés : bien-être, émotion, plaisir (il suffit de regarder une coupure publicitaire). L’imaginaire est également très présent et la frontière entre réalité et fiction est parfois mince (réalité virtuelle, jeux vidéo, télé-réalité…).
• en mouvement : la mobilité est partout : physique évidemment mais aussi virtuelle (avec tous les objets connectés : téléphones, tablettes, montres…), professionnelle… Il est donc dans l’urgence permanente (même si, paradoxalement, son temps libre augmente de plus en plus)
• sur-sollicité et sur-informé : l’information qui lui parvient est plus complexe, plus riche qu’auparavant. Les sollicitations / stimuli qu’il reçoit sont plus nombreux, dans un monde dominé par la communication de masse. La concurrence est notamment rude dans le secteur de la culture et des loisirs où l’institution culturelle a besoin de communiquer toujours plus.

Conséquence : le public est désormais de plus en plus « omnivore » et l’opposition savante – populaire / élitiste – divertissant tend à disparaître. De nombreux profils culturels « dissonants » ont fait leur apparition. Soit un public pouvant passer de sorties culturelles « classiques » (opéra, musées…) à des produits culturels dits divertissants  » (boîte de nuit, jeux vidéos, télévision, événements sportifs…). Il recherche aussi un accès personnalisé, souvent dématérialisé, à la culture. Et, de fait, ses attentes en matière de consommation culturelle sont diverses : lorsqu’il va dans un musée, il recherche l’émotion esthétique, mais aussi le divertissement, l’évasion…
L’homme post-moderne étant pressé, il veut vivre intensément ces expériences culturelles, il recherche l’immersion, veut « faire corps » avec l’expérience vécue. Dans un musée, le visiteur veut y voir une exposition, mais aussi y prendre un café, y acheter un livre ou un produit griffé, y trouver des activités pour ses enfants… Paradoxalement ce consommateur individualiste recherche le lien social, l’appartenance à une communauté (c’est le cas, par exemple, du public des festivals).

Marketing et culture : un mariage nécessaire ?
Le marketing en milieu culturel fait peur… Culture et communication a déjà évoqué le sujet. Mais revenons sur ce qui peut effrayer les acteurs culturels. Le marketing ce n’est pas « vendre à tout prix par tous les moyens », mais installer une relation de confiance avec son public, ses partenaires, pour un profit durable. Il donne les moyens d’atteindre un objectif, de mener un projet à bien. Et ainsi que le dit Dominique Bourgeon-Renault :

Le Marketing peut se définir par l’ensemble des outils dont dispose une organisation pour susciter de la part de ses publics, des comportements favorables à la réalisation de ses objectifs organisationnels.

Dans le contexte sus-cité (concurrence accrue, consom’acteur exigeant…) il est important pour les acteurs culturels : de se distinguer, de batailler pour exister, de comprendre les attentes de son public, de satisfaire ses exigences. Enfin, la recherche de sponsors et de mécènes nécessitent pour eux de mettre en avant les valeurs immatérielles leur permettant de dialoguer d’égal à égal avec leur partenaires financiers tout en restant exigeants.  Ces objectifs économiques, artistiques ou sociaux sont parfois en concurrence…
Comment les concilier ? La stratégie de marque est-elle une réponse ?

Qu’est qu’une marque culturelle ?
Nous l’avons vu, l’abstrait et l’immatériel sont très présents dans la société actuelle. Et le consommateur cherche tout d’abord à satisfaire ses aspirations personnelles. La marque propose à son public un projet de sens. C’est sa capacité à donner du sens, à formuler une promesse qui fait sa valeur.
Car la marque est un capital, un actif immatériel qui peut être vendu, acheté. C’est ainsi que Le Louvre a loué sa marque pour trente années à Abu Dhabi. Ou que la Fondation Guggenheim a vendu sa franchise à Bilbao. Deux projets, certes contestés, mais qui traduisent la valeur que peut prendre une marque culturelle.

Le Musée Guggenheim à Bilbao – shutterstock.com

Mais vendre sa marque n’est pas le seul objectif : celle-ci peut conforter l’institution dans ses relations avec un partenaire. C’est ainsi que depuis 2013, la marque « Opéra de Paris » est décliné sur des vêtements et parfums (dessiné par Christian Lacroix), en association avec les textiles « Petit Bateau ». L’objectif affirmé ? Dynamiser les ressources propres de l’Opéra, mais aussi  protéger une marque déjà utilisée à des fins commerciales.

Cette démarche s’inscrit dans la mission de valorisation du patrimoine immatériel qui incombe aux établissements publics. Nous sommes responsables d’une marque forte, d’une image publique de dimension internationale et d’un héritage culturel de tout premier plan. Nous veillerons à ce que l’ensemble de nos partenaires véhiculent ces valeurs qui font de l’Opéra national de Paris la grande institution culturelle qu’elle est aujourd’hui.
Christophe Tardieu, Directeur adjoint de l’Opéra national de Paris

La marque est aussi une promesse, un « contrat » passé avec le public : elle lui garantit certaines qualités, des valeurs auxquelles il peut s’identifier. Elle donne du sens au produit. Si cette promesse est tenue, elle apporte fidélité et confiance du public à cette marque.
Certaines voix s’élèvent, par exemple, contre la politique de la Fondation Guggenheim, rebaptisée par certains « Mc Guggenheim » : politique sociale critiquée, choix d’expositions contestées parce que trop commerciales, Pour ces personnes la Fondation a été trop loin, a rompu son contrat…

En 2000, La Tate Modern a décidé de se positionner comme un concurrent de Harrods dans l’esprit de son public, pour profiter de l’essor de l’Eurostar. Elle a mis en place des expositions thématiques / transchronologiques qui ont rencontré un grand succès. Ce « contrat » passé avec le public l’amène également à offrir une expérience totale au public : expositions, boutique, restauration, lien social… Car la marque détermine la somme de toutes les expériences / les points de rencontres avec son public. C’est la raison du lancement de Tate Media.

Nous sommes un acteur majeur de l’art contemporain, nous faisons des expositions qui durent douze semaines. Après ? Plus rien. Il faut donc créer des contenus (…) que l’on peut ensuite diffuser…
Will Gompertz, responsable de Tate Media à la Tate Modern

Turbine Hall – Tate Modern – shutterstock.com

Une marque permet la construction d’un monde, d’un univers psychologique et / ou fictionnel. Une stratégie de marque va permettre d’organiser ces éléments qui créent du sens en un récit attractif, pertinent pour le public. Celui-ci doit s’articuler avec des prestations concrètes (ou manifestations de la marque)

Notre objectif est de faire du musée (le MoMa NDR) un lieu d’expérience : une salle de gymnastique pour l’esprit, une école pour le coeur, une expérience sensorielle, cérébrale, émotionnelle et spirituelle
Kim Mitchell, MoMa

Enfin sans public, la marque n’est rien. Auprès de celui-ci, elle va véhiculer une image cohérente, focaliser son attention par une synergie des messages. Elle lui propose un projet de sens sans pour autant se renier. Le projet de marque doit donc être solide pour éviter une programmation clientéliste répondant uniquement à la demande. Par ses manifestations (expositions, programmations, communication, boutique, restaurant…), la logique de la marque doit se fondre avec celle des publics qu’elle vise. Il ne s’agit donc pas de répondre aux attentes des publics via une offre matérielle. Mais par un projet de sens. La connaissance des publics (mais aussi de la concurrence) est donc au coeur de la stratégie de marque. C’est ce qui lui donnera sa force, sa différenciation, son magnétisme.

La marque culturelle  et l’autofinancement
Rechercher des mécènes ce n’est pas tendre la main en espérant l’obole. Développer une stratégie de marque permet de dépasser cette logique de la nécessité et de construire une relation partenariale « gagnant-gagnant ». Pourquoi ? Car les entreprises ont aussi besoin de la culture, de ses propositions riches en sens, de ses valeurs, de son imaginaire, de sa créativité…
Ainsi un musée, un théâtre ou tout autre institution qui développe ce projet de sens peut choisir ses partenaires en fonction de la compatibilité / la complémentarité avec ses valeurs. Mais c’est aussi la perspective de développer la crédibilité nécessaire à un dialogue équitable entre l’institution culturelle et ses partenaires. Ainsi les entreprises du luxe se sont rapprochées de l’art contemporain. C’est le cas du groupe LVMH (commande à Murakami pour Vuitton, sponsoring d’expositions au Centre Pompidou…). La valeur des noms / institutions culturelles auxquels s’associe le groupe participe à la construction de leur identité.
La marque culturelle, nous l’avons vu, peut être exploitée de différentes façons. De nombreux musées l’ont compris et mettent en avant des produits griffés de leur marque ou bien dérivés de leurs « icônes » (La Joconde au Louvre, Les Impressionnistes à Orsay, Jérôme Bosch au Musée du Prado…).
Mais cette commercialisation à outrance ne peut-elle pas abîmer l’image d’une institution culturelle ?

Une marque… Oui mais une marque culturelle : ne pas se dévoyer
Comment ne pas se fourvoyer ? Il s’agit tout d’abord de bien connaître son identité. Toutes les institutions culturelles ne peuvent être Le Louvre, La Tate Modern ou l’Opéra de Paris. Au lieu de se perdre, de se tromper, il est possible de mettre en place un projet crédible, original et pertinent, accepté de son public.

Pyramide du Louvre – shutterstock.com

Le Louvre accueille environ 8 Millions de visiteurs par an. Qui peut rivaliser avec une telle « machine »?
La question n’est peut être pas là. Mais plutôt : comment peut-on être différent du Louvre ? Peut-on vivre une expérience globale, une émotion artistique autrement qu’au milieu d’une foule immense ? Cela ne peut-il pas être contre-productif à terme ?
Un projet de marque peut justement proposer une contre-tendance, occuper une niche. Comment ?  En mettant en avant le caractère extraordinaire d’un lieu culturel, son calme, son échelle humaine, sa logique de rencontre, de mise en présence du public… Nul besoin de pousser la démarche à l’extrême

La stratégie de marque est un atout indéniable pour faire face aux mutations de la société et pour les institutions culturelles, un moyen de répondre aux enjeux actuels (exister, évoluer, s’autofinancer) :

• En construisant un horizon de sens dans lequel le public pourra projeter ses aspirations, ses interrogations…
• En se matérialisant de façon cohérente avec le contrat « passé avec le public » sans se fourvoyer et tomber dans le clientélisme.

Afin qu’elle se construise de manière durable, celle-ci doit se construire sans « vendre son âme », sans tomber dans la démagogie. Pour cela, l’élément principal d’une stratégie de marque culturelle doit être la primauté de son projet artistique, éducatif ou culturel.

Aller plus loin :
– Dominique Bourgeon-Renault, Stéphane Debenedetti, Anne Gombault, Christine Petr Le marketing des arts et de la culture, Dunod, 2014
– Elsa Vivant, Du musée conservateur au musée entrepreneur dans TEOROS, revue de recherche en tourisme, 2008