Faut-il encore mener des entretiens annuels ?

La saison des entretiens d’évaluation annuels approche… Elle est souvent appréhendée, tant par les managers que par les collaborateurs, et l’on peut s’interroger sur les vertus de cet exercice obligé. Marylène Delbourg-Delphis, dans son ouvrage Tout le monde veut aimer son travail, relève qu’effectivement l’entretien annuel est loin d’avoir l’impact sur l’engagement et le développement du collaborateur que l’on pourrait attendre. Pour autant, il semble que s’en passer soit encore pire ! Elle nous propose de le compléter plutôt par un suivi en continu :

« La pratique des évaluations de performance fait l’objet de toutes sortes de polémiques. Selon une enquête de Gallup[1], seulement 14 % des employés considèrent que les évaluations de performance qu’ils reçoivent leur donnent envie de s’améliorer. Ce n’est pas beaucoup quand on pense au travail considérable pour les mettre en place, à l’ambiance de crise et aux effets d’angoisse à la période de l’année où la boîte s’occupe des évaluations. Selon Gallup, les employés souhaitent des évaluations plus individualisées et plus régulières. De fait, un résumé annuel peut leur sembler bien vague et réducteur, surtout si l’organisation n’a pas de pratique d’OKR.

Cela dit, comme le dit Adam Grant de concert avec des responsables RH de Facebook[2], s’il est vrai que les évaluations annuelles de performance ne sont pas idéales, cela ne veut pas dire qu’il ne faille pas en faire du tout. En fait, une enquête de CEB citée par leur article montre que l’absence complète d’évaluations pourrait être pire !

Il me semble qu’il faut deux éléments, un suivi continu à deux niveaux et un bilan annuel.

1. Le suivi continu à deux niveaux comprend :

– une analyse de la manière dont les employés se sentent au travail

– une évaluation objective continue des performances opérationnelles des employés. C’est typiquement ce que permettent les approches OKR. Un employé donné et tous les membres de l’équipe savent à tout moment où ils en sont, et c’est l’analyse de ces données qui doit sous-tendre une discussion productive entre un employé et son manager.

2. Un bilan réel effectué sur la base d’informations vérifiées et vérifiables, et permettant aux parties de faire le point en toute connaissance de cause. Les avantages sont évidents :

– les employés sont protégés des généralisations que peuvent faire leurs managers sur la base d’impressions fausses ou de souvenirs flous. L’évaluation annuelle est dédramatisée et permet à l’employé d’exprimer ce qu’il aimerait faire par la suite.

– les managers ont moins de mal à identifier les fumistes, ou au contraire, les employés authentiquement souffrants qui, pour cacher leur ennui et protéger leur place, ont toujours l’air occupés et illustrent le phénomène de « bore out »[3].

Le suivi continu laisse moins de place aux biais cognitifs qui nous incitent, en fin d’année, à ne retenir que les difficultés et axes de développement d’un collaborateur. En revanche, les managers ne dégagent pas toujours le temps nécessaire pour ces points réguliers et préfèrent souvent privilégier la dimension opérationnelle de leur métier. Ces points ne nécessitent pas de bloquer une heure dans son agenda. Sauf en cas de difficultés particulières, une vingtaine de minutes suffisent à vérifier les indicateurs clés et clore sur un plan d’actions.

[1]Ben Wigert, Jim Harter, Re-engineering Performance Management, Gallup, 2017.

[2]Lori Goler, Janelle Gale, Adam Grant, « Let’s not Kill Performance Evaluations Yet », Harvard Business Review, novembre 2016.

[3]Christian Bourion, Le Bore-Out Syndrom : Quand l’ennui au travail rend fou, Albin Michel, 2016.