Crise, peur et indécision

Nos processus internes de prise de décision sont loin d’être infaillibles lorsque tout va bien, ils sont particulièrement mis à mal en période de crise. Dans ces moments, nous sommes encore plus vulnérables et susceptibles de tomber dans des biais cognitifs ou de nous en remettre à nos modèles de pensée habituels. Certes, ils ne sont plus pertinents, mais ils nous rassurent… D’autres préfèreront procrastiner ou s’enliser dans le perfectionnisme. Ces réflexes sont bien normaux, ce sont les mécanismes de défense qui nous aident à faire face à l’incertitude, mais ils nous empêchent d’utiliser toutes nos ressources. Dans son ouvrage L’Art de prendre les bonnes décisions, Joseph Bikart revient sur la peur et l’impact qu’elle a sur nos prises de décision. Il partage une étude qui met en lumière des pistes concrètes pour décider tant pour soi que pour son entreprise :

« La peur n’est pas toujours une émotion négative. Elle peut nous rendre plus attentifs aux risque imprévus et nous aider à protéger les autres ainsi que nous-mêmes contre les dangers potentiels.

Franklin D. Roosevelt a déclaré dans son discours inaugural de 1933 en tant que président des États-Unis qu’il n’y avait rien à craindre, pas même la peur elle-même. Comme nous le savons tous, la peur peut facilement prendre le dessus, nous inhibant et étouffant nos ambitions et notre développement. Le tableau n’est donc pas noir ou blanc : la peur peut être une force positive ou négative, et probablement les deux à la fois.

Ce paradoxe est possible pare que nous sommes animés par deux objectifs différents : un objectif de prévention (nous voulons nous protéger) et un objectif de promotion (nous voulons progresser).

En 2010, deux ans après le début de la récession mondiale, une équipe de professeurs de la Harvard Business School s’est lancée dans un projet de recherche d’une durée d’un an visant à identifier les entreprises qui pourraient le mieux survivre à la crise et à découvrir leur dénominateur commun[1]. Ils ont étudié près de cinq mille entreprises et analysé leur stratégie et leur performance au cours des trois dernières récessions mondiales : la crise de 1980 (jusqu’en 1982), le ralentissement de 1990 (jusqu’en 1991) et la récession de 2000 (jusqu’en 2002).

La première constatation importante est que seul un petit nombre d’entreprises – environ 9 % de l’échantillon – s’en sortaient mieux trois ans après la récession qu’avant, surpassant leurs pairs de 10 % ou plus en termes de chiffre d’affaires et de croissance des bénéfices. La grande majorité des entreprises avaient soit disparu (17 % avaient fait faillite ou avaient été reprises) ou n’avaient pas retrouvé leur taux de croissance d’avant la récession (80 % des entreprises survivantes). La moitié de ces dernières n’avaient même pas retrouvé leur niveau de ventes et de profit d’avant la récession.

Les chercheurs de Harvard ont également découvert que les entreprises pouvaient être classées dans l’une de ces quatre catégories :

• Les entreprises axées sur la prévention, dédiées à éviter les pertes et à réduire les risques. Par rapport à leurs rivales, elles ont développé une stratégie plus défensive.
• Les entreprises axées sur la promotion, continuant d’investir dans leur croissance future au moyen d’une stratégie plus offensive.
• Les sociétés pragmatiques, adoptant une double approche de mouvements défensifs et offensifs.
• Les entreprises progressistes, une sous-section des entreprises pragmatiques : ce qui les distingue est leurs efforts pour trouver un équilibre optimal entre les mouvements offensifs et défensifs.

La dernière catégorie est la mieux placée pour réussir. Les entreprises de ce groupe ont été jugées comme ayant la probabilité la plus élevée – 37 % – de se détacher du peloton. « Ces sociétés réduisent leurs coûts de manière sélective en se concentrant davantage sur l’efficacité opérationnelle que leurs concurrents, même si elles se tournent globalement vers l’avenir en investissant dans le marketing, la recherche et le développement et de nouveaux actifs. Leur stratégie à volets multiples (…) est le meilleur antidote à une récession. »

Si nous appliquons à nous-mêmes ces résultats édifiants, comment pouvons-nous gérer au mieux nos chances de succès ? La réponse est la même : trouver l’équilibre optimal entre les pulsions de prévention et de promotion. Cela implique la prise en compte de nos peurs, sans toutefois nous laisser dépasser par elles.

Si « vaincre la peur », comme l’écrivait Bertrand Russell « est le début de la sagesse », alors comprendre la peur et ses différentes manifestations est un bon point de départ dans la prise de décision.

Dans vos prises de décision, tous domaines de vie confondus, comment pouvez-vous aller vers cet équilibre entre prévention et promotion, prudence et progrès ? Comme souvent, cet équilibre est probablement difficile à trouver et nécessite des ajustements fréquents, comment pouvez-vous vous en rapprocher ?

[1] Ranjay Gulati, Nitin Nohria et Franz Wohlgezogen, “Roaring Out of Recession”, HBR, mars 2010.